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“Former pour répondre aux grands enjeux du siècle” : entretien avec Léa Douhard (Policy Lab de Sciences Po Paris)

Temps de lecture : 6 minutes

Après la soirée du 5 avril consacrée à la prochaine génération de designers des politiques publiques (voir le replay) et la vraie-fausse lettre de candidature à la direction du nouvel Institut national du service public, nous poursuivons notre exploration des formations qui cherchent comment préparer les femmes et les hommes aux problèmes contemporains. Léa Douhard est responsable du “Policy Lab” de l’École d’affaires publiques de Sciences Po Paris et elle a beaucoup à dire sur le sujet.

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Autrement Autrement – Le Policy Lab fait partie de Sciences Po, lieu de recherche et de formation des futur·e·s dirigeant·e·s public·que·s. D’après toi, quels sont les défis que les politiques publiques – et donc ces futur·e·s responsables – vont devoir relever dans les années qui viennent ?

Léa Douhard – La liste est à la fois longue et connue. Agir maintenant, sans attendre, face au changement climatique, préserver la biodiversité, lutter contre les déserts médicaux, mieux défendre l’égalité des chances, réguler les réseaux sociaux, lutter contre les discriminations… Les étudiants sont avides que leur formation aborde ces défis et c’est la mission de Sciences Po depuis 150 ans d’intégrer les enjeux contemporains aux enseignements. 

Au-delà de cette liste non exhaustive, ce qui me paraît être un défi au-delà des défis, c’est l’identification et la définition des nouveaux problèmes. Ceux qui ne sont pas encore formulés. Geoff Mulgan, le fondateur du NESTA au Royaume-Uni, définissait trois types de défis. D’abord, apprendre à résoudre les problèmes déjà connus. Ensuite, apprendre à résoudre les nouveaux problèmes – toute la liste citée plus haut, bien identifiée et dont on cherche à résoudre les problèmes en croisant les disciplines, en expérimentant, etc. Enfin, apprendre à identifier, définir et résoudre les problèmes qui n’existent pas encore. Par exemple, le cadre conceptuel permettant de traiter ensemble réchauffement climatique et inégalités sociales n’est pas encore posé au bon niveau. On a aussi des professeurs, à Sciences Po, qui aident à poser ce genre de cadre conceptuel, comme Bruno Latour. 

C’est ce qu’on essaie de faire, au Policy Lab. Il s’agit moins de permettre aux étudiants de travailler sur des “projets innovants”, l’innovation” pouvant être un peu tout et n’importe quoi, que de leur donner des outils et des postures différentes pour résoudre les problèmes de demain, ceux pour lesquels la manière dont on les forme aujourd’hui, les savoirs qu’on leur donne, ne suffisent pas. 

AA – Justement, quelles compétences te paraissent nécessaires pour relever ces différents types de problèmes – de ceux qu’on connaît mais qu’on n’est pas parvenus à résoudre encore, à ceux qui ne sont pas encore clairement cristallisés ? 

A Sciences Po et en particulier à l’École d’affaires publiques (EAP), on forme les futurs dirigeants publics. Pour préparer au mieux les quelque 1500 étudiantes et étudiants que l’on accueille chaque année au sein des formations de l’EAP à leurs futures fonctions, nous devons dès maintenant intégrer les grands défis qu’ils auront à résoudre demain. Transition écologique, crises de la démocratie, transformation numérique : autant de dynamiques qui viennent percuter un certain nombre de certitudes et de méthodologies transmises en formation initiale. Eh bien, le rôle du Policy Lab est d’explorer les manières d’articuler la formation classique et les contraintes conjuguées de ces transitions en proposant des modules de formation innovants et professionnalisants. Par exemple, les étudiants ont la possibilité de développer des projets d’intérêt général concrets en lien avec des partenaires extérieurs avec l’Incubateur de politiques publiques ou le Certificat égalité femmes-hommes et politiques publiques. Ils participent aussi à des études de cas ou des simulations qui leur permettent de décortiquer des controverses publiques complexes et contemporaines.

Ce que je dis aux étudiants, quand ils postulent, c’est qu’il ne s’agit pas seulement d’avoir un truc sympa dans leur maquette d’enseignements. Je considère qu’on est dans une démarche de transformation publique : on est au bout d’un modèle global, et face aux crises, les vieilles recettes ne fonctionnent plus. Il faut former les étudiants à faire un pas de côté dans la façon de concevoir, de mettre en œuvre et d’évaluer les politiques pour répondre aux grands enjeux du siècle.

Au début de leur parcours, quand on demande aux étudiants ce qu’est pour eux l’innovation publique, ils ont deux réponses principales. Ils parlent de Guillaume Rozier, avec une vision très numérique et extérieure à l’action publique, ou disent qu’il s’agit d’appliquer les méthodes du privé dans le public – on voit ainsi la pénétration des principes du nouveau management public. A partir de là, on essaie de travailler avec eux à un décentrement vis-à-vis de ces premières visions, et à l’adoption d’approches plus critiques. 

AA – Concrètement, qu’est ce que cela donne ?

Au sein de l’Incubateur de politiques publiques, qui est un des principaux programmes du Policy Lab, nous travaillons par exemple à ce que les étudiants développent le réflexe de penser de façon centrale à l’usager d’un dispositif, notamment en allant sur le terrain. Cette année, ils sont allés en immersion dans des hôpitaux, des écoles, des services municipaux, ils ont maraudé avec la Croix-Rouge, se sont immergés dans des musées… Ce n’est pas des choses dont ils ont l’habitude au sein de leur scolarité.

Nous essayons également de transmettre la capacité à répondre à un problème de politique publique en passant par un objet, via le prototypage – alors que pour eux, la forme la plus aboutie est l’écrit, la note, le “policy brief”. Faire valoir la valeur d’un objet pour répondre à un problème les sort de leur zone de confort et paradoxalement, au début, ils trouvent que ce n’est pas concret. Puis ils s’aperçoivent que c’est une manière d’aller vers les usagers et les agents, pour les faire réagir sur l’utilité ou au contraire la redondance éventuelle, d’une idée. Passer de l’analyse théorique à un objet, c’est un gros changement pour eux. Or, pour relever les grands défis dont on parle, la capacité à écrire et à faire des recommandations n’est pas suffisante. 

Les fondamentaux de l’approche expérimentale font également partie du programme. Là aussi, c’est autant une question de posture que de compétences : accepter de tester la validité de son idée sur le terrain, recueillir et tenir compte des retours des citoyens, implique d’être capable de revenir sur ses présupposés et sur ce qu’on imaginait comme étant une bonne solution. Nous travaillons avec les chercheurs de la faculté permanente de Sciences Po pour croiser les méthodes du design et les méthodes d’expérimentation bien connues des chercheurs, mais qui ne sont pas habituellement appliquées à un objet. 

Enfin, on leur apprend à travailler avec d’autres disciplines et d’autres corps de métier très différents. C’est, par exemple, le sens du travail avec l’ENSCI et avec des étudiants qui ont un parcours de futurs designers. 

AA – Comment ça se passe, la collaboration entre des étudiants de Sciences Po et des étudiants de l’ENSCI ?

LD – Au départ, c’est un peu le choc des cultures, avec des stéréotypes énormes d’un côté et de l’autre. Les étudiants de l’ENSCI disent qu’au début, les étudiants de Sciences Po pensent qu’ils vont les aider à faire des powerpoint plus jolis ! La collaboration oblige chaque côté à expliciter les compétences qui peuvent être versées au pot commun : qu’est ce que mes compétences d’étudiant en design ou d’étudiant à Sciences po peuvent apporter à un projet ? 

Et puis, côté Sciences Po, c’est complètement révolutionnaire de travailler avec des gens qui, en quelques minutes, vont commencer à dessiner, à prototyper une interface ou un objet. Un étudiant parlait aussi de la différence entre les manières de réfléchir avec de jolis mots, en parlant de la “réflexion linéaire” des Sciences Po et de la “réflexion en nuage” des futurs designers. 

Ce qui est sûr, c’est que tout ça s’inscrit dans les envies de bifurcation des étudiants, de chaque côté, qui ont envie de mettre leurs compétences au service du bien commun en inventant des parcours un peu moins linéaires et attendus.  Un autre point commun est le flou autour du type de métier “dans” et “autour de” l’action publique auquel ces formations donnent potentiellement accès. Il y a encore peu d’exemples de parcours, peu d’informations, et peu d’endroits où faire un stage en dehors par exemple d’agences comme Vraiment Vraiment ou Où sont les dragons. Même si je reçois davantage d’offres ces derniers mois, y compris au sein d’acteurs publics comme la Direction interministérielle de la transformation publique. 

AA – Après une telle formation, les étudiants trouvent-ils des débouchés à la hauteur de leurs attentes ?

LD – C’est difficile d’avoir du recul à ce stade, mais ce qu’on observe est qu’après tous les efforts de Sciences Po pour diversifier les profils “à l’entrée”, il y a aujourd’hui clairement un enjeu de diversifier aussi les parcours à “la sortie”, à deux niveaux. 

D’abord, celui des nouveaux métiers de l’action publique, ceux dont on ne parle pas aux étudiants et pour lesquels il n’existe aujourd’hui aucun référentiel, aucune carrière “type”, aucun concours spécifique. C’est le cas, par exemple, des métiers du design des politiques publiques.

Ensuite, il y a les nouvelles manières d’exercer les métiers classiques de la haute fonction publique, notamment via les concours. Trois étudiants qui viennent de rentrer à l’INSP (l’école issue de la fusion de l’ENA, de l’INET, etc., ndlr) sont passés par le Policy lab, et témoignent de l’influence que ce passage a eu dans leur vision des politiques publiques et dans leur manière d’envisager leur carrière. C’est un enjeu fondamental, ici : comment donner aux étudiants des éléments de posture différents, et les moyens de les garder tout au long de leur parcours de formation puis professionnel. 

C’est pour ça, notamment, qu’on s’appuie sur le design. L’idée n’est pas de fournir aux étudiants une réponse unique aux problèmes, mais de leur fournir un ensemble d’outils, de méthodes, comme autant de petites graines pour la suite. On travaille sur l’adoption de réflexes qui pourront servir dans le moyen et long terme. Ensuite, c’est aussi notre rôle de travailler avec les écoles qui préparent à la haute fonction publique et avec les futurs recruteurs, pour que ce qu’on essaie de faire ici puisse être poursuivi, que les transitions soient assurées.

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Soutenabilités : comment outiller la volonté politique ?

Temps de lecture : 12 minutes

France Stratégie a publié le 8 mai 2022 un rapport intitulé “Soutenabilités. Orchestrer et planifier l’action publique”. Produit par Johanna Barasz, Hélène Garner, Mathilde Viennot, Julien Fosse, Émilien Gervais, Anne Faure et Emmanuelle Prouet, il est le fruit de deux ans de travaux autour de 5 champs d’action publique et de réflexions ouvertes associant chercheurs, élus, experts, entreprises, associations… 

Vraiment Vraiment a participé à la conception et à la représentation des fonctions de “l’orchestrateur”, chargé d’améliorer la cohérence des politiques publiques à l’aune des soutenabilités. Une semaine après la sortie du rapport, nous avons voulu en creuser certains aspects avec Johanna Barasz et Hélène Garner, deux des autrices du rapport.

Autrement Autrement – Les seuls arguments qui ont percé pendant la campagne de l’élection présidentielle en matière d’action publique portaient sur la critique de “l’administration administrante”, et France Stratégie propose aujourd’hui la création d’une nouvelle administration. C’est assez osé, non ?

Johanna Barasz – Le rapport propose moins la création d’une nouvelle administration que d’une nouvelle manière d’administrer et de conduire l’action publique. Nous avons la conviction que, si les enjeux de soutenabilités relèvent avant tout d’une question politique, quelqu’un qui serait Président de la République ou Premier ministre et qui serait volontaire sur ce sujet serait aujourd’hui largement empêché par le fonctionnement actuel de l’Etat. Notre proposition vient outiller un nouveau rapport entre ambition politique et moyens d’action. 

Hélène Garner – Il s’agit d’une lecture trop rapide du rapport. On ne propose pas de créer une nouvelle administration, pour créer une administration. Nous listons un certain nombre de fonctions qui doivent, selon nous, être remplies et nécessitent une forme de centralité – c’est pourquoi nous suggérons que le pilotage de ces fonctions soit placé auprès du Premier ministre. Cela appelle sans doute des réorganisations, à partir principalement d’administrations existantes qui assurent tout ou partie de ces fonctions. 

AA – Le mot choisi comme titre du rapport, “soutenabilités” au pluriel, est original : ce n’est pas forcément un mot dont on a l’habitude dans le débat français. Pouvez-vous retracer la généalogie du travail mené par France stratégie en amont de la publication du rapport ? 

HG – Suite à la mobilisation des Gilets jaunes, France Stratégie a lancé en février 2020 un séminaire consacré aux soutenabilités, avec la conviction qu’il n’était plus possible de faire des politiques publiques “comme avant” compte tenu de l’épuisement du modèle social, du cadre démocratique et de notre manière d’habiter la terre. Il nous semblait qu’il fallait imaginer des manières de mieux prendre en compte simultanément les enjeux sociaux, démocratiques et écologiques de l’action publique d’où le s ajouté à soutenabilité. 

JB – Nous avions besoin d’un concept qui nous permette de penser ensemble les enjeux environnementaux, sociaux et démocratiques. Le nom choisi, “soutenabilités”, paraissait pour cela plus intéressant que “développement durable” : il permet de déconnecter le sujet de la notion de “développement” et de prendre un peu de distance avec l’existant, le développement durable étant très institutionnalisé localement, nationalement et au niveau européen. Or, la manière dont cette institutionnalisation s’est faite l’a un peu galvaudé : on en retient aujourd’hui essentiellement la dimension environnementale, et on a un peu perdu sa vocation systémique initiale. Dans les discours politiques comme dans l’action publique, on parle rarement des questions sociales ou d’inégalités – et encore moins de démocratie et d’institution, en termes de développement durable.

En miroir, les soutenabilités permettent aussi de parler des insoutenabilités. On peut se satisfaire de politiques publiques qui ne sont pas “durables” – il est parfois légitime d’en mettre en place, comme celles déployées en urgence en réaction à la pandémie de covid. Mais, on ne peut pas imaginer et mettre en œuvre des politiques “insoutenables”. Le terme ‘soutenabilités’ permet de penser un cadrage et des limites, et à établir un référentiel c’est-à-dire une vision partagée de ces limites et de ce cadrage. Un tel référentiel a vocation à transcender les clivages politiques : c’est en son sein que plusieurs politiques publiques, plusieurs orientations, plusieurs chemins, sont possibles. Mais sortir du cadre entraîne forcément des insoutenabilités. Nous avons cherché à articuler des paramètres impondérables avec la reconnaissance de la pluralité des préférences collectives, indispensable pour avoir une chance d’atteindre les objectifs climatiques dans un cadre démocratique. 

HG – Nous avons donc cherché les conditions d’une action publique et de politiques publiques soutenables, c’est-à-dire durables, systémiques et légitimes. Ce dernier terme est important, car nous insistons beaucoup dans le rapport sur le caractère démocratique des politiques publiques, qui nous semble à renforcer, avec une meilleure articulation entre délibération citoyenne, démocratie sociale, démocratie parlementaire et fabrique des politiques publiques. 

AA – Pouvez-vous nous parler de la méthode de travail choisie ? 

HG – Le séminaire s’est organisé sur deux ans en plusieurs cycles. Le premier a permis de cartographier l’existant. Nous avons constaté qu’il y a énormément de choses qui s’imaginent et se font, y compris pour avoir une vision transversale et systémique des politiques publiques, mais qu’il s’agit de processus qui sont trop “à côté” de la prise de décision publique. Cela génère beaucoup de reporting, mais peu de transformation, et en outre conduit à une dilution des moyens sans que l’on atteigne les objectifs fixés, en matière climatique par exemple. 

Le deuxième cycle a permis l’ouverture du “capot” de certaines politiques publiques, passées au crible des soutenabilités. Nous avons travaillé sur la protection sociale, la santé au travail, le numérique, le nucléaire et la santé, afin d’identifier les freins et les résistances à des politiques publiques décloisonnées, et voir ce qui empêche l’Etat de mener des politiques soutenables de long terme.

Enfin, le troisième cycle s’est articulé autour d’une séance de travail avec une centaine de personnes pour mieux identifier des leviers d’action en fonction des moments de la fabrique des politiques publiques, et il s’est conclu par la production du rapport. 

JB – Nous avions besoin avec ce troisième cycle de remonter en généralité, et de représenter les formes que pourrait prendre une institutionnalisation des questions que l’on traitait. Nous n’avions pas d’idée toute faite de ce qu’il fallait proposer, et l’idée de “l’orchestrateur des soutenabilités” n’était pas du tout dans nos têtes au départ de ce troisième cycle. C’est, je pense, une des forces de ce rapport : nous avons été sincères dans le cheminement, et les propositions sont ancrées dans le diagnostic. Nous n’avons pas post-rationalisé un diagnostic pour justifier des propositions ficelées. 

AA – Parmi ces propositions, il y a la mise en place d’une “stratégie nationale des soutenabilités”. Là aussi, n’est-ce pas rajouter une couche technocratique à un écosystème qui n’en manque pas ? 

HG – Cette stratégie nationale des soutenabilités porte en elle un renouvellement de la planification, qui nous est apparue comme un levier central de la réorganisation de l’Etat. Nous avons recensé dans le rapport une cinquantaine de “stratégies” et de “plans” existants (sans garantie d’exhaustivité !). Ce qui manque ce ne sont donc pas les plans, c’est une cohérence d’ensemble et une articulation entre eux sans laquelle on constate une énorme perte d’énergie. La stratégie nationale des soutenabilités serait la traduction d’une volonté politique en objectifs, indicateurs et moyens d’actions. Au centre, il y a évidemment les objectifs de décarbonation, qui relèvent d’engagements internationaux de la France et sur lesquels on ne revient pas, mais il faut absolument leur adjoindre de façon cohérente des objectifs sociaux et démocratiques.

JB – La stratégie nationale des soutenabilités serait également opposable. Si l’on regarde la “stratégie nationale bas carbone” (SNBC), il y a, sur le papier, tout ce qu’il faut pour réussir : des objectifs, un calendrier, une déclinaison par secteur… Mais au-delà des objectifs considérés par certains comme insuffisants, elle n’est pas un référentiel pour les politiques publiques. Si elle n’est pas respectée (et elle ne l’est pas), on ne respecte pas nos engagements. C’est la faiblesse d’une approche par l’arbitrage de la fabrique des politiques publiques : on en vient à arbitrer entre la SNBC et d’autres priorités, souvent au détriment de la première. Nous proposons une approche plus intégrée, qui suscite de la coopération autour d’objectifs de long terme. 

AA – L’élection présidentielle est passée, les législatives sont dans quelques semaines. Quel devrait être le calendrier de la mise en place d’une telle stratégie nationale, selon vous ? 

JB – Soyons clairs, il y a un décalage entre l’urgence à agir et le temps nécessaire pour de telles transformations, mais on l’assume. Il y a un cadre normatif à construire, pour organiser les pouvoirs publics autour des soutenabilités, mettre en place l’orchestrateur et lui donner des moyens d’action de moyen terme, articulés autour du rythme politique du quinquennat : si on est réalistes, cela prend bien plus que quelques semaines. On peut imaginer consacrer la première année à construire ce dispositif. On parle d’une véritable transformation, donc il est légitime de prendre un peu de temps pour la mener. Le temps manque, face aux urgences climatiques, mais il manquera encore plus si on est totalement incapables d’agir parce que la décarbonation aura été tentée à marche forcée et que le pays est à feu et à sang : c’est ça que nous voulons éviter, fondamentalement. 

AA – Emmanuel Macron s’est engagé pendant la campagne à gouverner avec un “grand débat permanent” avec les Français. Comment est-ce que cela peut s’articuler avec la planification écologique ?

HG – Il faut être attentif à clarifier les débouchés pour que ce grand débat permanent ne soit pas une manière de dissimuler des réformes derrière une pseudo-concertation qui ne permettrait pas d’assurer la conception et la mise en œuvre de politiques durables, systémiques et légitimes. Il doit y avoir des moments de discussion, de délibération sur les options possibles et aussi de mise en visibilité des dissensus, des conflits de soutenabilités qu’elles portent. Et il doit y avoir ensuite des moments de décision puis d’action. C’est cette articulation qu’on appelle le ‘continuum délibératif’. On ne peut pas débattre sans cesse mais il faut du débat préalablement à chaque décision structurante. Et le débat fondateur de la stratégie nationale c’est celui des élections présidentielle et législatives. C’est là que doivent émerger nos préférences collectives qui guideront les objectifs de la stratégie nationale.

Ce qui doit être débattu ensuite ce sont les chemins pour atteindre ces objectifs, car il n’y en a pas qu’un et ils doivent être discutés avec les citoyens puis faire l’objet d’un travail parlementaire. C’est cette articulation qui doit aujourd’hui être repensée pour en faire un véritable préalable à la décision. 

JB – Qu’il y ait en permanence des espaces de débat, c’est bien. Mais attention toutefois, une délibération, ça doit se conclure, et ça se conclut par des décisions qui donnent lieu à action. Il faut faire attention à ne pas créer de fatigue de la participation. Multiplier les espaces et les moments de concertation c’est parfois multiplier les occasions pour les mêmes gens de dire les mêmes choses, sans que cela ne permette de raccrocher les citoyens qui se tiennent éloignés de la fabrique de l’action publique et qui ne participent pas à ces dispositifs.

Au fond, c’est aussi la démocratie représentative, qu’il faut réformer. On l’a vu pendant le cycle 2. Une séance de travail portait sur la question “A quelles conditions peut-on débattre du nucléaire ?” En relisant le cahier ensuite, on s’est aperçu qu’on avait écrit qu’à la fin, c’est le Parlement qui doit trancher. Mais c’est un peu hypocrite, d’opposer ainsi les citoyens et le Parlement dans ce domaine : on sait bien qu’en matière nucléaire, ce n’est pas le Parlement qui décide. De même à la fin de la Convention citoyenne, on peut se demander si finalement, le problème était réellement entre les citoyens et les parlementaires, ou plutôt entre les citoyens et l’exécutif. L’enjeu du continuum délibératif, c’est d’éclairer le Parlement avec le résultat des délibérations citoyennes, et pour cela, il y a des conditions à respecter  en termes de  calendrier du travail parlementaire (il faut donner du temps aux Assemblées pour travailler), de participation des élus aux espaces de délibération citoyenne pour qu’ils comprennent ce qui conduit à tel ou tel résultat, de moyens d’expertise et de contre-expertise du Parlement…Tous ces éléments sont aussi déterminants que la qualité des processus de participation citoyenne. 

AA – Comment l’orchestrateur peut-il renouveler la manière de faire interface entre politique et administratif ? 

HG – C’est le cœur du sujet du rapport : on n’est pas là pour se substituer à la volonté politique, mais pour l’outiller. Les connaissances scientifiques existent – la question est celle de leur traduction en langage opérable politiquement. Et c’est tout le travail d’une institution comme France stratégie (on y avait d’ailleurs déjà réfléchi avec le rapport sur la crise des relations entre expertise et démocratie). L’organisation de l’Etat doit ensuite être en capacité de déployer cette vision avec là encore des outils et des processus renouvelés, intégrant la question des limites, mais aussi des manières de résoudre les conflits de soutenabilités. C’est moins une affaire de formation que de « culture » au sens large : une façon d’appréhender le monde avec des outils renouvelés.

JB – Un référentiel pour les politiques publiques, c’est politique, le but n’est pas d’être “neutre”. La démocratie et le politique s’appuient sur des grands cadres de référence, qui varient en fonction des périodes mais ont vocation à dépasser à la fois les frontières des partis et la durée des mandats. 

On parle donc d’un niveau de politisation qui se situe au niveau du contrat social – au sein duquel, bien entendu, il peut y avoir des chemins distincts, rivaux, c’est une condition de la démocratie. Au cœur de nos préoccupations, il y a la volonté d’éviter un “TINA” climatique, qui ne mènerait nulle part. Mais pour cela, il y a un consensus minimal du contrat social qu’il faut construire, et il nous semble que l’intégration à la fabrique des politiques publiques des limitesest la meilleure manière de fixer un cadre commun à l’intérieur duquel se disputer, voire se combattre. 

AA – Si ce séminaire était à refaire, que feriez-vous de différent ? 

HG – On peut dire qu’on n’a pas manqué de matière à traiter, et en deux ans nous avons recueilli une masse considérable de témoignages, d’analyses, d’expériences, notamment au niveau territorial … La question des territoires mérite néanmoins d’être encore approfondie, même si on l’aborde dans le rapport, notamment pour parler de la contractualisation renouvelée qu’il faut construire entre Etat et collectivités locales à l’aune de la stratégie nationale. Il faut davantage réfléchir à ce que devrait être l’action de l’Etat dans les territoires, en termes de missions comme de compétences, et comment mieux articuler son action avec les collectivités dans une perspective de planification. C’est d’ailleurs d’autant plus intéressant que les territoires saisissent aujourd’hui souvent bien mieux que l’Etat les notions de limites. 

JB – Oui, il n’est pas certain que l’Etat ait grand-chose à apprendre aux collectivités en matière d’approche systémique notamment, il y a une avance importante de beaucoup territoires en la matière. Mais c’est un travail à part entière qui reste à mener, pour élargir la focale à l’action des collectivités. On a préféré prendre acte et assumer notre positionnement au cœur de l’Etat central, avec des réponses et des propositions situées. 

AA – Pour autant, est-ce que la lecture du rapport tel qu’il a été publié est susceptible d’intéresser un élu ou agent local ?

HG – Oui, en tous cas on l’espère ! Un des objets imaginé et détaillé dans le rapport est “l’enquête de soutenabilités”, un outil pour faire de l’évaluation in itinere d’une politique ou d’un dispositif public et analyser sa cohérence avec une stratégie de soutenabilités. C’est un outil qui permet d’ajuster, voire d’arrêter, un dispositif qui aurait des impacts insoutenables. Nous avons imaginé une maquette de cet outil, pas encore testée, mais qui peut inspirer tous les acteurs d’une politique ou d’un dispositif, y compris bien entendu au sein des collectivités territoriales. 

JB – Il y a un autre outil dans le rapport, qui est la déclinaison sous forme de questionnements, des fonctions de l’orchestrateur des soutenabilités pour des organisations de nature et d’échelle très différentes. C’est totalement déclinable dans des collectivités locales.

Nous aurions maintenant envie de travailler ces outils et de les tester avec leurs usagers potentiels, pour en faire un véritable kit qui soit exploitable et utile au plus grand nombre d’agents publics possible, quand bien même l’Etat ne se ré-organiserait pas dans les 6 mois qui viennent en intégrant l’orchestrateur. 

Par ailleurs, le rapport est aussi intéressant pour sa dimension “référentielle”, quasiment culturelle, autour de ces questions. La partie diagnostic a une valeur en elle-même, c’est une manière de poser la question des limites. Il y a besoin que les collectivités le lisent, se l’approprient, le discutent, le critiquent. 

AA – Pour vous accompagner dans la préparation de ce rapport, vous auriez pu avoir recours à un cabinet de conseil (et ne pas le dire), vous avez choisi d’avoir recours à une agence de design des politiques publiques (Vraiment Vraiment) et de l’assumer. Qu’est-ce qui vous a semblé intéressant dans l’approche par le design, pour imaginer un objet comme l’orchestrateur des soutenabilités ? 

HG – Nous ne sommes pas du tout opposés à ce que l’Etat ait recours à des compétences qu’il n’a pas, et qu’il n’a pas vocation à avoir, en interne. Mais pour décider quelles compétences doivent être détenues en interne et lesquelles on va chercher au dehors, il faut d’abord avoir une discussion sur les missions de l’Etat et sur les compétences dont il a besoin pour pouvoir les conduire. La diversité et l’ampleur des crises et des transformations qui sont devant nous doit en effet conduire la puissance publique à s’interroger sur les compétences stratégiques qui lui permettront de les anticiper, de les prévenir et/ou d’en atténuer les effets, et de les gérer.

Clairement, certaines compétences méritent d’être développées – par exemple, en matière d’anticipation et de prospective, voire en partie internalisées comme en matière de maintenance de ses systèmes numériques. Le risque est de désarmer l’État si on ne lui donne pas les moyens de maîtriser toutes les dimensions de ses politiques 

JB : En effet, nous n’avions pas d’intérêt à travailler avec un cabinet de conseil lambda – et l’avoir dit : cela ne correspondait pas à notre besoin, d’avoir des conseils de gens dont ce n’était pas le métier de traiter les questions qui nous préoccupaient, ou en tous cas pas plus leur métier que le nôtre. En revanche, on assume d’avoir travaillé avec Vraiment Vraiment : pour mener à bien le cycle 3, nous avions à la fois besoin de monter en généralité, d’animer un travail collaboratif de convergence et de représenter concrètement les formes que pourrait prendre l’institutionnalisation des questions que l’on traitait. On n’avait pas d’idée toute faite, l’idée de créer “l”orchestrateur” n’était pas du tout cristallisée, et c’est en donnant progressivement chair à des choses assez conceptuelles que l’idée a mûri. Le travail avec les designers a favorisé cette maturation. 

AA – Que vous inspirent les premières réactions au rapport dans la presse et au-delà ? 

HG – Dans la presse, nous avons une satisfaction : quand on regarde les illustrations choisies pour accompagner les articles sur le rapport, il y a une grande diversité iconographique. Il y a des photos des gilets jaunes, de manifestations de jeunes pour le climat, de l’Assemblée nationale, de biodiversité… Cela illustre la diversité des enjeux de conflits de soutenabilité que l’on traite dans le rapport, et cela montre que le message est bien passé de quelque chose qui dépasse la seule planification écologique. Et nous avons eu aussi plusieurs réactions d’acteurs territoriaux qui ont envie de discuter de l’orchestrateur et de la place des villes, des régions, des agglomérations dans ce schéma.

JB – Nous avons aussi des réactions très favorables de la communauté qui a participé aux travaux ces deux dernières années. Dans les administrations, une version préliminaire du rapport avait circulé avant sa publication. C’est frappant, dans les réactions, de voir comment les lecteurs ont “picoré” dans le rapport, avec une assez grande facilité à se projeter et à projeter leur institution dans ce qui est proposé. 

AA – Quelles sont les prochaines étapes ? 

JB – Nous n’avons pas encore complètement “atterri” !  Il y a une “marque” Soutenabilités, qui a vocation à abriter la poursuite de ces réflexions, sur le volet territorial comme pour passer au crible un certains nombres de dimensions de l’action publique et de politiques sectorielles sur le modèle de ce qu’on a fait avec les cahiers des Soutenabilités du cycle 2. Maintenant qu’on a le référentiel, on peut revenir vers les politiques sectorielles pour les analyser et proposer des évolutions. 

On peut aussi, pour aller plus loin, développer la dimension “soutenabilités” dans notre cœur de métier, l’expertise et la prospective – ce qui est un peu ce qui est décrit dans la fiche 3 de l’orchestrateur. 

Parallèlement, il y a matière à poursuivre la construction d’outils, à les enrichir et à les tester avec celles et ceux qui ont vocation à les utiliser. Ce serait relativement nouveau pour France Stratégie, et cela pourrait aller de pair avec une nouvelle manière de faire de la prospective et de l’évaluation.

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Polémique sur les cabinets de conseil : propositions pour améliorer l’achat public de prestations intellectuelles

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Auditionnée au Sénat en janvier, Amélie de Montchalin, Ministre de la Transformation et de la Fonction publiques, a annoncé pour 2022 une baisse de 15% des dépenses de l’État consacrées à l’achat de prestations de conseil en organisation et en stratégie. Cette annonce fait suite à la polémique sur le recours – et les montants attribués – à McKinsey & Company dans le cadre de la gestion de la pandémie.

Vraiment Vraiment, Datactivist et, dans une moindre mesure, Spintank, travaillent comme prestataires pour des acteurs publics (plus de 80% du chiffre d’affaires de VV et de Datactivist). Si nous ne sommes  pas directement concernés par la baisse annoncée par la Ministre (sous réserve de son application avec discernement par les acheteurs publics !), nous nous intéressons de près aux enjeux d’achats publics. Notre travail ne repose pas sur les mêmes fondamentaux que celui des cabinets en stratégie, et nous défendons quelques principes pour améliorer l’utilité de l’argent public dépensé en prestations intellectuelles. 

Nos valeurs et nos manières de faire nous distinguent assez radicalement des géants du conseil

D’abord, nous mobilisons des compétences et expertises qui restent rares au sein des acteurs publics. Si l’on prend l’ensemble des Ministères, en central et en déconcentré, ainsi que les collectivités locales, les designers, les experts en gestion des données publiques et communication numérique représentent une goutte d’eau dans l’océan. Cela tend à évoluer, et les écoles de design ne s’y trompent pas, qui proposent de plus en plus des formations dédiées à l’action publique. Mais il risque de se passer du temps avant que le tout nouvel INSP ou les IRA ne forment des futurs cadres publics designers, des spécialistes en gestion des données publiques et des communicants numériques. Au contraire, les cabinets de conseil vendent à l’État le travail de profils relativement similaires à ceux des cadres de la fonction publique (Sciences Po, Polytechnique, ENA, écoles de commerce…). Les acteurs publics achètent donc paradoxalement au prix fort des compétences dont ils disposent en interne. Par ailleurs, les montants de nos prestations sont sans commune mesure avec les missions qui ont interpellé la Commission d’enquête du Sénat, ce qui nous permet d’ailleurs de travailler aux côtés de collectivités et organisations publiques de toutes tailles, sur tout le territoire. 

Ensuite, nous aimons l’action publique et ses agents. Cela peut paraître anodin ou niais, mais il s’agit d’un parti-pris assez fort : nous sommes convaincus que pour affronter les défis contemporains (et ceux qui arrivent), nous allons avoir plutôt avoir besoin de davantage d’un renforcement et d’une amélioration de l’action publique – pas d’une diminution. C’est pourquoi, par notre travail, nous cherchons à renforcer les capacités des agents publics avec des méthodes et approches qui visent à redonner du sens et de la valeur à leur travail, et à améliorer leur impact. C’est ce que nous faisons quand Vraiment Vraiment accompagne, par exemple, les candidats puis les lauréats de l’appel à “problèmes” Défis Cartes Blanches  lancé par la DITP, qu’il s’agisse de pompiers, de soignants, de professeurs ou d’agents d’accueil. C’est ce que nous faisons quand nous travaillons aux côtés des agents et des élus de la Mairie d’Antony pour améliorer l’accueil des habitants ou quand, à Clermont Métropole, Datactivist fait monter en compétence les agents qui saisissent les données et les cadres qui prennent des décisions avec, ensemble. C’est l’esprit de “l’Administration dont vous êtes le héros”, que Spintank a conçu avec Curiouser pour la DITP, ou de la manière dont Spintank a collaboré avec citoyens, agents et élus de Nantes Métropole dans la refonte de son écosystème digital. Quand nous intervenons, nous nous servons de notre position privilégiée de prestataires extérieurs pour signaler les situations de souffrance professionnelle ou de manque de moyens. Nous cherchons à aider à réparer et à consolider les services publics, pas à les raboter ou à les diminuer. Nous cherchons à donner du pouvoir d’agir aux agents et aux citoyens, pas à leur en retirer par des procédures et outils ineptes, du reporting asymétrique ou des pratiques maladroitement transposées du secteur privé. Le secteur public, lui, ne choisit pas ses usagers selon leurs capacités ou leur solvabilité. 

Autant que possible, nous menons des démarches collaboratives et participatives, sans en fantasmer la portée tant qu’elles ne sont pas insérées dans une solide culture de projet et arrimées à une réelle volonté politique. Si nous travaillons en chambre, c’est pour donner forme à des idées recueillies sur le terrain et pour mieux y revenir, afin de remettre sans cesse en question notre production – loin des injonctions descendantes et de l’expertise surplombante. 

Enfin, nous avons le souci de la réplicabilité et de la mise en commun. Notre modèle économique n’est pas fondé sur la duplication pour plusieurs clients des mêmes livrables. Au contraire, nous refusons quasi systématiquement de refaire de la même manière une mission que nous avons déjà faite. Notre culture professionnelle nous conduit à chercher à innover et à explorer de nouveaux horizons en permanence. Une mission de conseil ne peut jamais dérouler la même méthodologie ou les mêmes conclusions dans des contextes organisationnels différents. Nos envies de “mise en communs” et de mise en réseau d’acteurs publics sont malheureusement souvent freinées par les règles de la commande publique et par la difficulté des acteurs à les utiliser à bon escient – c’est pourquoi nous avons aussi quelques propositions pour en améliorer l’utilité, au bénéfice des usagers, des citoyens et des contribuables. 

Trois propositions pour améliorer l’achat de prestations intellectuelles

Première proposition : prévoir la publicité par défaut de la production des missions de prestations intellectuelles effectuées au service d’un acteur public. 

Aujourd’hui, la plupart des livrables produits dans le cadre de commandes publiques ne sont pas publiés – ni au moment de leur livraison, ni, pour ceux qui auraient une portée politico-stratégique particulière, quelques années plus tard. Pourtant, il nous semble que l’intelligence, l’enquête, l’analyse et la conception produites grâce à de l’argent public devraient légitimement pouvoir servir le travail parlementaire, le débat public, la recherche… Le Code des relations entre le public et l’administration prévoit de toute façon que ces livrables soient généralement communicables. Placés sous licence Creative Commons, ils pourraient même devenir des communs vivants. Par exemple, l’Open Data Canvas lancé par Datactivist et géré comme un commun regroupe des composants de divers origines et producteurs destinés à guider les agents dans le processus d’ouverture des données

Prévoir cette publicité par défaut des livrables, y compris pour les missions de conseil en organisation et en stratégie (même quelques mois / années après leur production) inciterait à une meilleure qualité de production et éviterait sans doute les suspicions vis-à-vis de missions sur-facturées. Elle permettrait également aux acheteurs publics de capitaliser sur les expériences d’autres missions, et de commander – si besoin – des prestations à plus forte valeur ajoutée. La publicité des livrables pourrait même favoriser l’implication des acteurs de la société civile et de la recherche dans les prestations intellectuelles. 

Deuxième proposition : faire la transparence sur les bons de commande.

La lettre et l’esprit de la loi font de la commande publique un objet soumis à un haut niveau de redevabilité. Ainsi, tous les acheteurs publics doivent publier les données essentielles de la commande publique (DECP). Cependant, dans le cas des accords cadres à bon de commande, seule l’attribution de l’accord-cadre fait l’objet de la publication de DECP (et plus largement de mesures de publicité), l’exécution réelle de l’accord échappe totalement à la connaissance du public. Les acteurs publics qui souhaitent être exemplaires pourraient innover, et s’illustrer en matière de transparence, en publiant des données (montant, attributaires, objet, durée d’exécution…) sur les bons de commande passés dans le cadre de leurs accords-cadres.

Troisième proposition : prévoir systématiquement l’évaluation d’une prestation intellectuelle fournie au secteur public, avec des critères discutés au début de la mission et qui doivent intégrer les “traces” laissées par la mission au sein de l’administration ou sur un territoire. Est-ce que la mission a conduit à renforcer les compétences et les capacités d’agir de l’organisation publique ? Est-ce qu’elle a contribué à la recherche de l’intérêt général ? Est-ce qu’elle a fait évoluer des postures, permis de nouvelles collaborations ? Est-ce qu’elle a contribué à résoudre un problème, à mieux mettre en œuvre une politique publique, à construire davantage de connaissance partagée d’un terrain ? 

La circulaire du Premier ministre du 19 janvier 2022 sur “l’encadrement du recours aux cabinets de conseil” par l’administration dessine des perspectives intéressantes, notamment sur ce dernier point de l’évaluation. Il est sans doute possible d’aller plus loin. De son côté, la commission d’enquête du Sénat sur “l’influence croissante des cabinets de conseil privés sur les politiques publiques” devrait bientôt clore ses travaux.

En tant que PME françaises, créatrices d’emplois de qualité et ayant une conception engagée de notre travail aux côtés des agents publics, nous avons eu l’occasion de partager nos propositions avec le cabinet de la Ministre Amélie de Montchalin. Nous sommes convaincu·e·s que leur mise en œuvre aurait des effets particulièrement vertueux dans le rapport entre acheteurs publics et prestataires, au bénéfice de la démocratie, des usagers et des agents publics. 

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À ce moment de l’histoire, virgule virgule

Temps de lecture : 17 minutes

De quelles histoires, de quels engagements et de quels projets Vraiment Vraiment est-il le nom ? Quelles sont nos bonnes résolutions pour 2022 ? Notre nouvelle organisation ? Les fronts sur lesquels nous allons coaliser, réfléchir, batailler ? Un article pour entrer dans les coulisses, à lire en parallèle de la découverte des projets menés en 2021. Et bonne année !

Chez VV, on se la raconte, plutôt plus souvent qu’on ne se raconte. Il y a plein de raisons à ça – un peu de pudeur, un peu de conviction que les projets menés avec nos clients et les entretiens avec des gens formidables publiés sur Autrement Autrement sont plus intéressants que la vie de l’agence, un peu de “m’enfin,ça ne regarde que nous”, un peu de manque de temps, surtout. Tout est vrai. Néanmoins, cette année, en guise de dernière case du calendrier de l’aVVent d’une année 2021 qui n’en finit pas, nous avons donné libre cours à notre envie de partager avec vous quelques lignes pages, pour prendre un peu de recul sur les 10 dernières années, sur 2021 et pour se projeter dans les années qui viennent. On a aimé y réfléchir et les écrire, nous espérons que leur lecture vous sera moins indigeste qu’un mauvais chocolat.  

Eh oui, 10 ans !

“Il était une fois”… Toute histoire a un début. Où est celui de Vraiment Vraiment ? Sans doute quelque part entre la fin d’études d’une bande de designers de l’ENSCI et des Arts Déco, la création de la 27ème Région en 2008, et un voyage de Marylise Lebranchu – alors ministre chargée de la “réforme de l’État” – à Copenhague, pour y visiter le MindLab. 

Toujours est-il qu’à l’époque (on parle du début des années 2010), design et action publique vivent quasiment en parfaite ignorance réciproque. Pas forcément dramatique, direz-vous : de leur côté, les designers font à l’époque des choses formidables comme, par exemple, des iPhones, et cela n’empêche pas l’Etat et les collectivités locales de faire tourner des choses aussi indispensables que l’éducation nationale, le RSA ou l’hôpital. Bien sûr, ça tourne déjà de moins en moins bien – mais à ce stade il faut être clairs quitte à être décevants : la suite de l’histoire d’amour naissante entre design et politiques publiques ne suffira pas à arranger les choses.

Ne sautons pas les étapes. C’est à cette époque que des gens ont l’idée et l’envie de faire faire des étincelles ensemble aux deux mondes – le public, le design – pour voir “ce que ça fait”. Certains viennent du premier (Christian Paul, Stéphane Vincent, Jacques-François Marchandise), les autres plutôt du deuxième (Romain Thévenet, Alexandre Mussche, Grégoire Alix-Tabeling, Yoan Ollivier, Marie Coirié, Adèle Seyrig, Xavier Figuerola, Matthew Marino, Brice Dury…). Avant ces premières étincelles et ces pionnier·e·s, le design des politiques publiques, ça n’existait pas en France (alors que le Royaume-Uni, par exemple, tentait des choses avec le NESTA). Ici, pas de principes, pas de méthodes, pas de marché(s), pas de collectifs, pas de publications, rien. 

C’est à ce moment que Grégoire et Yoan, d’un côté, Alexandre et Xavier, de l’autre, créent leurs agences, Plausible Possible (PP) et Talking Things (TT). Les débuts sont à la fois excitants et compliqués : seuls les projets de la 27ème Région explorent les manières de donner une juste place au design dans la re-conception de l’action publique. Ailleurs, PP et TT se glissent dans les interstices des appels d’offres pour du design graphique ou mènent des petites missions d’animation d’ateliers. Ce qui conduit à animer des réunions de codir particulièrement récalcitrants à l’innovation (mais qui veulent quand même en acheter pour ne pas paraître hasbeen), à organiser des séances de coaching pour le Programme des Nations unies pour le développement à l’Île Maurice (oui, oui…), à piétonniser temporairement (“tactiquement”, dirait-on aujourd’hui) la Place Royale de Bruxelles, à repenser l’aménagement de l’accueil de l’Hôtel de Ville de Saint-Etienne, à aider au positionnement stratégique d’une start-up de l’ESS…

Talking et Things à la fin des années 2000

À cette époque, l’innovation d’usage n’existe pas. Il faut “hacker” des projets de conception numérique, de graphisme ou de participation citoyenne pour susciter des réflexions autour des pratiques, des usages et des futurs. Il faut taper à toutes les portes et, dès qu’une opportunité apparaît, même quelque chose vaguement relié à ce qui nous plaît, sauter dessus.

Heureusement, des partenaires et amis créent le cadre pour des missions de design qui répondent à nos ambitions. C’est grâce à la FING que nous nous retrouvons à arpenter le Mortainais en plein hiver pour imaginer un service de covoiturage intergénérationnel (projet qui aboutira finalement à une fête des jardins potagers). La 27ème Région nous mobilise sur la “Transfo Bourgogne”, qui marquera le début de notre amour infini pour les projets des territoires ruraux. Parfois, son délégué général Stéphane Vincent nous invite à présenter l’innovation d’usage devant des cadres publics (très dubitatifs).

Petit à petit, les projets portés et racontés avec ce noyau d’initiés nous permettent de convaincre un second cercle et d’entrer dans l’âge des prémices de l’innovation publique par le design. Les premiers appels d’offres sont publiés, nous rencontrons énormément d’acteurs publics pour leur parler du design et leur donner envie d’imaginer ce que cela pourrait créer dans leurs administrations, dans leurs services publics, avec leurs agents et leurs usagers. Nos premières réponses aux appels d’offres sont maladroites, trop longues, mal structurées et truffées de fautes d’orthographe. Nous inondons les potentiels futurs clients de 200 pages pour expliquer ce qu’est le design et son utilité pour un projet de territoire dans la Creuse. Puis Fabien Gélédan, du SGMAP, réussit à nous mobiliser pour un projet de refonte de l’accueil dans les caisses de retraite : notre premier vrai projet de design des politiques publiques. 

Image rare de la naissance de la réponse à un appel d’offre (2019)

La structuration du secteur du design des politiques publiques passe bien entendu par l’apparition et la consolidation des besoins du côté des acteurs publics. Mais, en symétrie, et c’est la partie immergée de l’iceberg, elle implique l’invention et le calibrage de méthodes, outils et protocoles “vivables” de notre côté.

Le design des politiques publiques est un métier-passion. S’immerger sur un territoire pendant une semaine, passer 11h par jour à suivre des infirmières à domicile, en faire le compte-rendu le soir pour ne pas perdre une goutte des petits et grands maux des déserts médicaux, puis imaginer comment y répondre sans compter le temps passé puisque de toute façon le budget est déjà explosé. S’immerger la nuit au sein d’un accueil d’urgence de la protection de l’enfance, pour observer les mille incidents qui émaillent ce temps méconnu des cadres de l’administration où, spécifiquement, la promesse d’hospitalité promise à ces enfants fragiles ne tient qu’à un fil. Et tant d’autres immersions qui demandent une disponibilité immense sur des temps longs, pour comprendre des métiers, des organisations, des situations et voir comment le design peut aider.

Des expériences extraordinaires mais éreintantes et dont nous pressentons qu’elles ne sauraient être durables sans un effort de formalisation méthodologique, d’attention à soi et à nos équipes autant qu’à nos clients et à leurs usagers et sans quelques solides garde-fous. Pour inventer un métier que l’on imagine exister longtemps, il nous fallait sortir du sprint permanent et gagner en endurance –- une tension partagée avec de nombreux métiers qui nécessitent un engagement sur le terrain, comme avec certains collectifs d’architectes. Pour cela, nous avons appris comment marchaient les différents niveaux de collectivité et l’État, nous avons établi des méthodologies, nous avons augmenté nos tarifs, nous avons capitalisé sur chaque rencontre, chaque territoire, pour être plus malins la fois d’après.

En route pour la journée aux côtés d’une infirmière dans la Vallée de l’Aiguille, officiellement espace le plus reculé de France en hiver (2011)

Grâce à une certaine adversité, arrive un premier moment de structuration : il faut apprendre à répondre à des marchés publics, à tenir une comptabilité d’entreprise, à gérer la trésorerie… et à embaucher. À rebours des pratiques du secteur où le freelancing (souhaité ou subi) est la règle, et en dépit des conseils donnés par des designers plus âgés, Plausible Possible embauche. Une, puis deux, puis trois salariées… Un sacré pari sur l’avenir et une marque de fabrique qui reste centrale chez Vraiment Vraiment. 

Pourtant les finances des agences sont tendues. Nous découvrons à la fois le décalage entre réalisation et paiement de la prestation, et les difficultés à se faire payer dans des délais raisonnables (sinon réglementaires) par les acteurs publics. Fin 2014, pendant plusieurs mois, il n’y a pas de rentrée d’argent chez PP, ce qui n’est pas sans poser problème.

Nous nous acharnons, car après 3 ans de travail, les premiers vrais marchés de design des politiques publiques commencent à tomber, en complément de projets de la 27e Région toujours plus intéressants – comme la mission en région Nord-Pas-de-Calais pour imaginer le “Collaboratoire” et les futurs outils numériques des élus, aux côté de Jean-François Caron. C’est aussi à ce moment que le premier gros accord-cadre (sorte de “super marché public” pluriannuel) de design des politiques publiques est publié, porté par le SGMAP. Plausible Possible et Talking Things portent une réponse collective avec Détéa, Marie Coirié (aujourd’hui co-responsable du Lab-ah au GHU Paris), Brice Dury et Norent Saray-Delabar (co-fondateurs de la toute nouvelle agence Pratico-Pratiques). Après des semaines de travail, c’est la douche froide : pas de clé électronique pour déposer la réponse, donc pas de réponse. Un traumatisme de première classe, extrêmement formateur pour la suite. 

En 2015, la 27e Région ouvre Super Public, lieu dédié à l’innovation publique où Plausible Possible élit domicile, tout comme la petite équipe de Counterpoint – agence britannique d’analyse des risques culturels – en France, dont Romain Beaucher. Ces routes s’étaient déjà croisées, en 2013, à Copenhague, lors d’un voyage de la ministre chargée de la réforme de l’Etat Marylise Lebranchu pour y rencontrer l’équipe du MindLab – lieu avant-gardiste de l’innovation publique en Europe. C’est à ce moment que commence à germer l’idée de faire aventure commune : les fondateurs de Plausible Possible ont de grandes ambitions (mener plus loin des projets plus nombreux, y compris avec l’Etat) et verraient comme un atout de pouvoir compter sur les ressources d’un profil comme celui de Romain, qui a fait ses classes en tant que prestataire de la Direction générale de la modernisation de l’Etat sur le pilotage de la RGPP avant de s’occuper du Laboratoire des idées du Parti socialiste, puis de travailler comme conseiller ministériel chargé de la Réforme de l’Etat auprès de Marylise Lebranchu. 

L’affaire est scellée en 2017. C’est l’entrée dans les locaux de la rue du Faubourg du Temple qui paraissent alors immenses. Ce sont aussi les premiers événements (notamment un “speed dating” entre acteurs de l’innovation publique et députés à l’Assemblée nationale) et les premières réponses à des appels d’offres sous la bannière VV.

Quelles étaient alors nos ambitions ? Porter plus loin le design dans les politiques publiques, notamment en valorisant les phases d’immersion, de conception et de prototypage. Anticiper la croissance de la demande en construisant un acteur d’une taille suffisante pour mener de front plusieurs projets de tailles variables. Articuler différentes expertises du design (industriel, d’espace, numérique, graphique…) à d’autres champs disciplinaires (l’architecture et l’urbanisme, les sciences politiques, la sociologie, le management de l’innovation…). Participer au débat public sur les sujets de cohésion territoriale, de transformation publique et de prospective. Et, last but not least, construire un cadre de travail légal, agréable, formateur et sécurisant – ce qui ne s’est pas fait sans maladresses et tâtonnements. 

Bref, 4 ans plus tard, nous n’avons pas tout réussi, mais nous avons quand même vraiment vraiment avancé.

Où sommes-nous ?

Malgré le décalage soudain et radical des projets (et donc des encaissements) dû aux confinements, nous avons choisi, en 2020, de ne pas recourir au chômage partiel et, même, de continuer à embaucher. Il y avait à cela des motivations managériales (l’équipe, confinée, ne souhaitait pas cesser de travailler), politiques (nous n’avons pas souhaité faire comme ces cabinets de conseil qui ont eu recours au chômage partiel tout en continuant à faire travailler les salariés) et stratégiques : nous voulions profiter de cette rare accalmie sur le front des projets pour faire tout ce que nous n’avions pas le temps de faire d’habitude et qui, pourtant, était nécessaire pour bâtir la suite. Former les salarié·e·s récemment arrivé·es. Rattraper 3 ans de références de projets en retard. Ouvrir Autrement Autrement pour publier des choses que nous aurions à dire collectivement sans dépendre de l’arbitraire et des règles des services “tribune” des médias, et accueillir les réflexions de celles et ceux qui ont des choses à dire sur le futur de l’action publique. Imaginer Voilà Voilà, comme une ressourcerie en open source où mettre à disposition les productions issues de nos projets, payées avec de l’argent public, mais trop souvent (presque toujours) vouées à rester cantonner à un “endroit” (thématique, géographique) alors qu’elles pourraient être utiles à d’autres, ailleurs.

Ce choix de continuer à plein régime n’a été possible que grâce au Prêt garanti par l’État (merci !) et, sans surprise, a conduit à un mauvais résultat financier en 2020. Pour autant, nous ne regrettons pas ces choix, qui se sont avérés vertueux en 2021.

Fin 2021, nous sommes une quarantaine – en CDI (ou équivalent en droit belge), stage ou alternance. Nous avons organisé l’équipe en 3 grands métiers : les concepteurs (designers et architectes, 75 % de l’équipe), les analystes (formés en sciences politiques ou en management de l’innovation, 20 % de l’équipe) et les métiers soutiens (office manager et RAF).  

Vraiment Vraiment en octobre 2021. 

Nous travaillons à 80 % pour des acteurs publics (Etat, régions, départements, métropoles, communes, opérateurs publics comme Pôle emploi ou la Banque des territoires, hôpitaux…) et à 20% pour des acteurs mutualistes, des associations ou des acteurs privés de la fabrique de la ville. 

Nous avons mené en 2021 des projets nombreux et passionnants, dans les domaines de la santé, de la biodiversité, des mobilités, de la culture et de la lecture, de la petite enfance, de la revitalisation des territoires ruraux, de la formation professionnelle, du handicap… Vous pourrez en découvrir  quelques-uns dans notre calendrier de l’aVVent (sur Twitter ou sur Linkedin) – merci à nos clients qui ont accepté cette publication, précieuse pour donner à voir les étapes et/ou les productions des projets de design pour l’action publique et l’avenir des territoires.

Des projets guidés par trois parti-pris communs et assumés : 

  1. Le futur, ça se discute. 
  2. La stratégie est d’autant plus utile qu’elle se donne les moyens a) d’être partagée b) d’être incarnée concrètement.
  3. Le changement passe aussi, et parfois surtout, par les agents publics et professionnel·le·s de terrain davantage que par leurs chef·fe·s –- sauf si ces derniers reconnaissent que le changement passe aussi, et parfois avant tout, par les agents publics et professionnel·le·s de terrain.

Tout cela nous a conduit à renforcer les temps d’immersion et les temps de conception/prototypage, en cherchant à enlever de la pression sur les temps d’ateliers, parfois réclamés à tort et à travers par les clients avides de “co-conception” et de “participation”. Nous poursuivrons avec cette ambition en 2022.

Ce qui marque cette fin d’année VV

Le nerf de la guerre pour une PME comme la nôtre (comme pour tant d’autres), c’est “la tréso”. Le décalage entre le moment où nous payons les salariés pour le travail qu’iels fournissent sur les projets, et le moment où nous sommes payés pour ces mêmes projets génère un “besoin de fonds de roulement” (BFR) qu’il est difficile de faire financer autrement que par… de l’autofinancement. Une banque veut bien vous prêter de l’argent pour acheter des bureaux parisiens, mais pas pour financer votre BFR. Le hic, c’est qu’en période de croissance forte de l’activité et de l’équipe, ce BFR augmente et la capacité d’autofinancement n’est pas infinie. En 2021, il y a des mois où c’est passé ric-rac. La bonne nouvelle, c’est que nous attaquons 2022 en bien meilleure posture. 

Cela va nous permettre d’emménager dans de nouveaux bureaux. Nos locaux de la rue du Faubourg du Temple, investis en 2017, ont été pensés pour une vingtaine de postes à une époque où les visio étaient rares. Nous sommes aujourd’hui près du double, et nous passons une part (beaucoup trop) conséquente de notre vie en visio. Seule la patience de l’équipe nous a permis de tenir en cette fin d’année (merci), parce que non, ça n’a rien de cool ni d’agile de faire une visio dans l’escalier. 

La création d’un cadre de travail épanouissant et sécurisant fait d’ailleurs partie de nos préoccupations majeures. Chez nous, les gens sont en CDI, on l’a dit et on y tient. C’est d’ailleurs autant une préoccupation sociale qu’une condition pour créer un collectif à la hauteur de nos ambitions. Depuis septembre, nous avons des tickets restaurants et dès qu’il a été instauré, nous avons proposé le forfait “mobilité durable” aux salarié·e·s – facile, et cohérent avec notre aspiration à créer un mouvement patronal favorable à l’usage du vélo avec les copains de Datactivist.

Promis, le MEVA n’est pas mort ! On a juste manqué de temps pour le faire bien vivre en 2021.

Plus ambitieux (et représentant un sacré défi pour une structure où règne la culture de l’informel), nous avons négocié en cette fin d’année un projet d’accord d’entreprise sur l’organisation du temps de travail et le télétravail, qui sera soumis à la signature du CSE en janvier. Car, oui, nous avons bien évidemment un CSE (une obligation légale au-delà de 11 salarié·e·s), et c’est un apprentissage quotidien tant pour les représentant·e·s des salarié·e·s que pour “l’employeur”. Mais, en cette période de pandémie qui déstructure le travail et le collectif, et alors que nous grandissons, c’est infiniment précieux. Pour autant, cela reste un défi compliqué, auquel nous nous attelons chaque jour : mener uniquement des projets intéressants sur des sujets d’intérêt général (donc renoncer à des projets très bien payés pour de grandes entreprises), à des tarifs permettant de travailler autant avec l’État qu’avec de petites collectivités rurales, tout en améliorant les conditions de travail et en limitant la durée hebdomadaire de travail (un jour, bientôt, dès qu’on y voit un peu plus clair, on va s’atteler à la réduire drastiquement), en offrant de bons salaires et en investissant sur le collectif via des formations, du temps de réflexion et de R&D, et une grande attention à la mise en commun des idées et des envies. La route est encore longue, mais nous avons l’impression d’avancer dans la bonne direction et c’est une grande satisfaction collective.

Session de discussion sur le projet d’accord d’entreprise…en pleine reprise de la pandémie. On a froid, mais ça valait le coup. (décembre 2021)

La période nous conduit aussi à prendre une décision difficile. Avant même la création de Vraiment Vraiment, Talking Things avait un pied en Belgique, où nous menions des projets de design urbain. En 2021, nous avons structuré cette présence, avec la création d’une succursale pour héberger l’équipe de 6 personnes basée à Bruxelles. En cette fin d’année, nous prenons la douloureuse décision de fermer cette succursale. Le marché du design des politiques publiques est infiniment moins mature en Belgique et nous n’avons pas les épaules pour en porter seuls la structuration, dans un contexte institutionnel que nous maîtrisons moins. Quelques très beaux projets s’annoncent néanmoins en 2022 sur le territoire belge, et nous continuerons d’y mener, depuis la France, des projets de design urbain et de design des politiques publiques. Mais n’aurons plus de salarié·e·s “de droit belge”, aux conditions de travail desquel·le·s nous ne sommes pas parvenus à accorder le même niveau de soin et d’attention qu’à celles et ceux basé·e·s à Paris. C’est aussi une question de plaisir dans les projets : les projets belges nous cantonnent encore souvent dans des rôles périphériques, inféodés aux cabinets de conseil, là où nous arrivons aujourd’hui à nous placer au “bon niveau” stratégique dans les projets de design des politiques publiques ou de design territorial en France – et ce n’est pas prêt de s’arrêter.

Là où nous allons

Comment grandir en gardant la fraîcheur, la pertinence (et l’impertinence), la souplesse et l’utilité d’une petite structure, tout en en limitant les mauvais côtés (les horaires de travail qui débordent, la tyrannie de l’informel, l’absence de management, le caractère surplombant des associés…) ?

Pour commencer, nous avons structuré l’organisation de l’agence autour de quatre pôles, qui représentent les piliers fondamentaux de l’agence telle qu’elle travaille et va se développer. Ces piliers sont constitutifs de notre identité. Le pôle Soutien nous permet de vivre en tant qu’agence et en tant que collectif de travail. Le pôle Conception a la responsabilité de faire monter en qualité nos productions. Le pôle Pilotage renforce notre capacité à vendre et mener des projets rentables, utiles et source de plaisir. Le pôle Capitalisation, enfin, irrigue notre travail de tout ce qui s’écrit et se pense en lien avec l’intérêt général à l’extérieur, et fait rayonner nos projets et leurs enseignements auprès de nos divers écosystèmes. Chaque pôle est animé par des responsables, dont la vocation est autant d’assurer un contrôle qualité sur leur domaine d’action que de fournir des ressources à toute l’équipe pour devenir collectivement meilleurs – en tout. Déjà perceptible en cette fin 2021, cela promet un saut qualitatif (et de kiff) dans les projets en 2022, tant pour nous que pour nos clients et partenaires.  

Nous avons choisi les neuf responsables de pôle en interne ou à l’extérieur : les designers Louis Augereau et Justine Coubard-Millot sont responsables du pôle Conception (où ils seront rejoints par un·e troisième responsable en 2022) ; le pôle Pilotage est animé par notre “workshop manager” Camille Boucher, les designers Joséphine Combe, Camille Urien et Marie-Anaïs Bluteau et l’architecte Maxence De Block ; le pôle Capitalisation par les analystes Camille Billon-Pierron, Samuel Azoulay (fraîchement arrivé chez VV après avoir travaillé 6 ans chez Spintank) et Laurianne Vagharchakian (chercheuse en sciences cognitives et comportementales qui nous vient de la Direction interministérielle de la transformation publique). Enfin, le pôle Soutien est animé par notre responsable administrative et financière – Samantha Belhassen, qui sera remplacée en 2022 par Samia Kadoun. S’il s’agit aujourd’hui de nos fonctions les plus “sénior” au sein de Vraiment Vraiment, d’autres seront créées en 2022 et 2023 en fonction des besoins et des ajustements. Cette nouvelle organisation, qui nous évite la structuration pyramidale et préserve le fonctionnement collectif consubstantiel à VV, est en test – nous en ferons un bilan tout au long de l’an prochain.

Au-delà de l’organisation du collectif et de la prise de responsabilité de salarié·e·s, nous organisons aussi notre pensée et nos envies. Plutôt que de travailler autour de “thématiques” de projet ou de champs de politiques publiques (la santé, la ville, etc.), nous faisons le choix de structurer notre activité autour de “fronts” : des tensions ou des aspirations qui nous semblent traverser la société et/ou nos champs d’action, autant de zones dynamiques où se jouent l’avenir commun et qui demandent des allers-retours permanents entre pensée et action, des zones “grises”, aussi, où nous voulons aller porter concrètement la défense de l’intérêt général – même quand c’est plus compliqué que du noir et blanc.

Nous allons commencer l’année avec huit fronts :

  1. Services publics démocratisés –- pour dépasser la figure de l’usager individuel désincarné, et mieux partager le pouvoir autour des services publics avec les agents et les citoyens. 
  2. Régies publiques renouvelées –- pour renouveler les modes de gestion des communs positifs…et négatifs. 
  3. Lieux publics intensifiés –- pour augmenter et démocratiser les usages des équipements et espaces publics. 
  4. Futurs publics désirables –- pour enrichir et mettre en débat les imaginaires de l’action publique.
  5. Action publique attentionnée –- pour imaginer les nouvelles conditions de l’attention et du soin aux personnes, aux collectifs, aux territoire et aux non-humains. 
  6. Agents publics renforcés –- pour reconnaître l’expertise des professionnels de terrain et imaginer les règles, organisations et outils qui augmentent leur pouvoir d’agir. 
  7. Fournitures publiques libres –- pour imaginer des objets et outils administratifs qui soient réparables, ré-employables, résilients, redondants –- et mis en commun
  8. Action publique tactique –- pour tisser les formes de résilience de l’action publique et apprendre à expérimenter sur des temps courts, à se donner un droit à l’erreur, à évaluer utilement, à faire la preuve du concept pour dépenser mieux et moins, à démanteler.
Le renforcement du pouvoir d’agir des agents de terrain est au coeur du front n°6. (photo : Transfo Dunkerque 2018)

Ces premiers fronts vont structurer notre choix des projets sur lesquels nous mobiliser, notre manière de les appréhender et d’en parler avec nos clients, notre manière d’en tirer des enseignements, notre veille, notre réflexion et nos articles sur Autrement Autrement, notre manière de chercher à faire réseau avec des partenaires publics et privés qui, au-delà des projets qui ont un début et une fin, ont envie de faire avancer la réflexion sur l’action publique et les territoires de demain. Les bouleversements écologiques traversent quasiment tous les fronts, et c’est aussi pour que la transformation des politiques publiques et les stratégies territoriales les intègrent davantage que nous les avons imaginés. Un front a vocation à naître, vivre puis mourir, soit faute de combattant·te·s soit quand il n’est plus vraiment source de controverse – par exemple, “prendre en compte les usagers dans l’action publique” pouvait représenter un “front” au début des années 2010 mais est aujourd’hui largement (même s’il reste beaucoup à faire concrètement).

Nous allons aussi continuer à œuvrer à la structuration du champ du design des politiques publiques en France. Nous aidons les designers qui le souhaitent à lancer leur structure et à se positionner sur un marché qui reste lui-même en pleine structuration. Nous continuerons de défendre une certaine exigence en matière de design (et du métier de designer), afin d’éviter que les cabinets de conseil en management ou en stratégie ne se refassent une jeunesse via le design thinking ou l’innovation publique washing. Nous allons d’ailleurs renforcer en 2022 nos liens avec les écoles d’art et de design, pour qu’une nouvelle génération émerge, faite de bon·ne·s concepteur·trice·s motivé·e·s par l’action publique et l’intérêt général, sans naïveté. 

À ce moment de l’histoire virgule virgule (vous êtes vraiment arrivé·e jusque là ?), disons que nous avons passé une année 2021 intense, marquée par cette pandémie qui n’en finit pas et par la mue de Vraiment Vraiment, et que nous avons cherché à créer les conditions pour que 2022 soit encore mieux – pour vous, qui nous suivez de loin (merci), qui êtes nos clients ou nos partenaires (merci), qui ne comprenez pas bien ce qu’on essaie de faire (désolé, on va essayer de faire mieux), qui travaillez au quotidien avec nous (mille mercis l’équipe), bref, vous qui croiserez notre route en 2022 (à bientôt).

Un peu comme sur Skyrock à la belle époque, on dédicace cet article de fin d’une année particulièrement intense à Alexandra, Alexandre O., Agathe, Anaëlle, Anaïs, Anna Luz, Camille B., Camille B-P., Camille U., Charlotte, Claire, Clément, Eden Luna, Elisa, Emile, Ivan, Jean-Christophe, Joffrey, Joséphine, Justine, Laurianne, Lina, Louis, Loïc, Lucas, Manon, Margaux, Marie-Anaïs, Maxence, Nicolas, Noémie, Orianne, Paùlo, Pierre-Henri, Raffaela, Romain M., Samantha, Samuel, Suzelle, Yowa, ainsi qu’à Marion, qui fera toujours un peu partie de l’équipe.

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Agir avec Bruno Latour (2) – Ré-apprendre à faire politique

Temps de lecture : 9 minutes

Pour réfléchir aux “métamorphoses de l’action publique”, un petit groupe d’agents publics, designers, chercheurs et praticiens politiques se réunit régulièrement à l’invitation de Vraiment Vraiment. Le 9 mars 2021, ce groupe a eu le plaisir d’échanger avec Bruno Latour, Maÿlis Dupont et Baptiste Perrissin-Fabert pour chercher les ponts et le commun entre la pensée et les actions de Bruno Latour et de ses complices, et celles du groupe et de ses membres. Après un premier texte publié dans la foulée avec Mathilde François, Nicolas Rio, de Partie Prenante, propose ici une deuxième volet pour “agir avec Bruno Latour”.

En mars dernier, nous avions publié un article avec Mathilde François intitulé « Agir avec Bruno Latour » dans la foulée de la rencontre organisée par Vraiment Vraiment sur les métamorphoses de l’action publique. On y partageait la conviction que la pensée de Latour peut nous aider à s’orienter et à agir dans le nouveau régime climatique.

Neuf mois plus tard, deuxième volet de la série pour passer de la théorie à la pratique, en espérant qu’il donne l’envie à d’autres de prendre la plume. Après les territoires, la démocratie. Car les écrits de Latour encouragent à dépasser les constats fatalistes sur la crise de la démocratie représentative, autant qu’ils mettent en garde sur les limites de la démocratie participative. Ce que je comprends en lisant Latour, c’est qu’il nous faut ré-apprendre à faire politique, au local comme au national, élu.e.s comme citoyen.ne.s. 

Comme le précédent, ce papier est à prendre comme une réflexion en cours et une invitation à engager la discussion. Je ne suis pas un spécialiste de Latour, mais un praticien de l’action publique qui essaie, à tâtons, de voir comment on peut transformer la théorie en pratiques. 

Trouver les maux d’une démocratie mal-entendante

Des muets parlent à des sourds : voilà comment Bruno Latour résume les dysfonctionnements de notre démocratie. Écrit pendant le Grand Débat organisé au lendemain de la crise des Gilets Jaunes, son article dans la revue Esprit explique l’impossibilité du dialogue entre élu.e.s et citoyen.ne.s, du fait de la dépolitisation du débat public.

La formule a le mérite de ne pas pointer un coupable unique, en mettant en vis-à-vis les difficultés de l’État (ou des collectivités) avec celles de la société. Nous l’avions vu avec Manon Loisel lors de notre travail sur les élu.e.s locaux.ales : lorsqu’on parle de crise démocratique, chacun.e est tenté.e de rejeter la faute sur l’autre. Les citoyen.ne.s reprochent à leurs élu.e.s de ne pas les représenter, et d’être en décalage avec leurs aspirations. Et les élu.e.s reprochent aux citoyen.ne.s leur individualisme consumériste et leur désintérêt pour la chose publique (« la preuve, ils ne viennent même plus voter ! »). Latour dépasse cette opposition en montrant que le blocage est double « à l’émission comme à la réception. (…) Ni le « peuple » ne semble capable d’articuler des positions politiques compréhensibles par le gouvernement ; ni le « gouvernement » ne semble capable de se mettre à l’écoute d’une revendication quelconque. » 

Le deuxième intérêt de cette formule consiste à souligner les limites de la démocratie participative, pour compenser les travers du modèle représentatif. Il ne suffit pas d’inverser la logique : que « des muets tentent de s’adresser à des sourds », pas sûr que la discussion en devienne plus audible ! Si le dialogue apparaît impossible, ce n’est pas (seulement) parce qu’il manque des espaces d’échange, mais parce qu’on ne parvient plus à construire une parole politique. « Qu’est-ce qu’une parole engagée ou engageante par opposition à des paroles qui ressemblent à des clics sur un réseau social ? Pourquoi le prix à payer pour les premières est-il si lourd au point qu’elles semblent s’être tout à fait raréfiées ? Mais parce qu’elles ne proviennent aucunement d’un « moi, je pense avec conviction que ». Loin de venir des profondeurs de l’individu, (une parole politique) doit continuer d’aller à la pêche de ce que les autres, plus loin dans la chaîne, en feront. » Parler politique ne peut être qu’un geste collectif : ce qui transforme une prise de parole en acte politique, c’est sa volonté de faire exister un acteur collectif capable d’en faire quelque chose. C’est sa capacité à élargir le « nous » à des personnes qui ne sont pas de la même opinion mais qui appartiennent au même tissu d’interdépendances.

Et c’est là le troisième apport de la réflexion de Latour : faire le lien entre crise de la démocratie et nouveau régime climatique. Si le dialogue entre le peuple et son gouvernement devient si peu audible, c’est que plus personne n’est en mesure de qualifier notre monde commun. Plus que la démocratie, ce qui est en crise selon Latour, c’est la notion même de « société » tant elle est associée au projet moderne : distinction nature-culture qui exclut les non-humains de la (vie en) société, frontières des États-Nations (et des collectivités) structurellement en décalage avec nos territoires de subsistance, construction d’un « appareil d’État » conçu comme un super-ingénieur en charge de la modernisation du pays… Il nous faut donc trouver d’autres moyens de définir ce qui nous unit, et ce qui justifie qu’on se dote d’une puissance publique pour veiller à l’habitabilité de nos territoires.

La formule présente un quatrième intérêt, autour de la place des non-humains dans la question démocratique. Les travaux de Latour nous encouragent à élargir notre repérage des inaudibles. Les muets désignent aussi bien les précaires et les migrant.e.s, que les arbres et les abeilles. Et la COP 2026 nous rappelle que les gouvernements sont aussi sourds pour entendre la colère sociale que les soulèvements de la terre. Inutile donc d’opposer les ami.e.s des bêtes et les défenseurs.ses des humains, car il s’agit du même problème : comment réussir à (faire) entendre toutes celles et ceux qui sont aujourd’hui réduits au silence ? 

Latour ne se contente pas de dresser le constat d’un dialogue démocratique impossible, il explore des outils (presque) opérationnels qui pourraient permettre d’en sortir. Je voudrais ici attirer l’attention sur deux d’entre eux : la cartographie des controverses et les cahiers de doléances

Les controverses pour remettre en mouvement la vie démocratique

Dans un monde de l’action publique structurée par l’injonction au consensus, l’approche par les controverses proposée par Latour apporte une bouffée d’air. Et si, au lieu de formuler des orientations générales, les projets de territoire se focalisaient sur la cartographie des controverses et leur mise en débat ? Cartographier une controverse, c’est partir de chaque point de friction de notre vie collective pour en repérer la diversité des parties prenantes, décrypter les arguments et les instruments qu’elles mobilisent, suivre les coalitions qui se forment (et se déforment) au gré des débats. C’est replacer l’incertitude au cœur de la démocratie, en sortant de la dissociation artificielle entre la science (qui serait en charge de dire le vrai) et la politique (qui serait en charge de dire le bon).

C’est surtout prendre conscience que la ligne de compromis ne cesse d’évoluer, en fonction notamment de la façon dont on formule le problème. C’est ce travail qu’on entreprend chaque printemps avec des étudiant.e.s de Sciences Po dans le séminaire « les mots d’ordre de l’action publique locale » animé avec Manon Loisel. Attractivité, lutte contre l’étalement urbain, revitalisation des villes moyennes… À chaque fois, on tente de déplier toutes les divergences qu’il y a derrière des mots d’ordre apparemment consensuels, pour tracer la transformation des politiques publiques et la recomposition des acteurs en présence. 

De la régulation des pesticides à la densification urbaine en passant par la décarbonation de l’économie ou la gestion des pénuries d’eau : l’action publique est pleine de controverses ! Mais le plus souvent, celles-ci échappent à la vie démocratique. Soit les controverses sont cantonnées à un débat d’experts dans des espaces feutrés, soit elles virent au conflit dans lequel la délibération peine à trouver sa place. Et quand les citoyen.ne.s sont saisi.e.s, ils.elles le sont sur des questions à la fois très générales et très cadrées, en faisant comme si la controverse n’existait pas. Le Grand Débat initié par Emmanuel Macron est l’archétype de cet art de l’esquive. La Convention Citoyenne sur le Climat aurait pu à l’inverse être un bon espace de mise en débat démocratique de la controverse sur la taxe carbone (reformulée en « Atteindre une baisse d’au moins 40% des émissions de carbone dans un esprit de justice sociale »). Mais les productions de la CCC ne nous disent rien (ou si peu) des désaccords qui ont agité ses membres et de la recomposition des lignes de clivage en son sein. Pourtant, comme le dit Pierre Charbonnier, l’écologie ne nous rassemble pas, elle nous divise. Ou plutôt, elle fait les deux en même temps ! Et c’est tout l’intérêt de la cartographie des controverses que de rappeler que les parties prenantes ont beau défendre des positions divergentes, elles appartiennent toutes au même problème. C’est le problème qui fait le public, ne cesse de répéter Latour en citant John Dewey.

Dans nos missions auprès des collectivités, c’est par la technique du débat mouvant qu’on parvient à réintroduire (un peu) de controverses. Le principe est simple : soumettre une proposition potentiellement clivante, en invitant les participant.e.s à prendre position physiquement (d’un côté les pour, de l’autre les contre) puis à échanger des arguments en laissant chaque personne libre de changer de position au fil du débat. Au-delà du contenu des échanges, le débat mouvant oblige les organisateurs à identifier les sujets de controverses et à en trouver la bonne formulation. On retrouve cette logique dans le format « tribunal des générations futures » initié par la revue Usbek et Rica, qui reprend les codes de la Justice pour structurer la controverse.

Des cahiers de doléances aux États Généraux

Pour repolitiser notre vie démocratique, Latour propose un second outil : l’élaboration des cahiers de doléances. Si Latour fait référence à cet exercice qui a précédé les États Généraux de 1789, c’est qu’il y voit un processus de construction de la chose publique (et donc un préalable indispensable à la République). Ce qui compte, c’est le travail d’écriture collective mené dans chaque canton pour définir des revendications communes à partir d’une description du territoire de subsistance. Au fond, on en revient au principe de l’éducation populaire (qu’elle se fasse sur les ronds-points ou au sein d’associations). En transformant des difficultés individuelles en indignations collectives, la discussion crée un lien politique entre les personnes qu’elle implique. « L’étrange propriété des énoncés politiques » nous dit Latour, « c’est qu’ils ont pour tâche –éminemment provisoire, risquée, fragile – de produire ceux qui les énoncent ! ». 

Ce lien politique ne s’arrête pas là, car tout l’enjeu de l’éducation populaire consiste à rendre possible la rencontre des personnes confrontées à un même problème avec d’autres personnes/institutions potentiellement en capacité de modifier cette situation, pour montrer qu’en dépit de leurs intérêts divergents, elles appartiennent à un même collectif. D’une certaine manière, on peut considérer que les rapports du GIEC et de l’IPBES sont l’équivalent des cahiers de doléances du nouveau régime climatique. En mobilisant les instruments scientifiques pour se mettre à l’écoute des non-humains, ils s’attachent à décrire leurs conditions d’existence et à qualifier leurs besoins d’action publique. En ce sens, ils contribuent à introduire les écosystèmes vivants à la table des négociations et à en faire des « citoyen.ne.s-capables-d’expression ».

C’est là qu’on aurait envie de pousser la proposition de Latour un cran plus loin, en essayant d’imaginer à quoi ressembleraient les États Généraux du nouveau régime climatique. Il avait bien essayé en 2015, avec la simulation de la COP21 intitulée « Make it work », où les délégations de l’Amazonie, des pôles ou des peuples aborigènes côtoyaient celles du Brésil, de la France ou des États-Unis. Mais le ton très policé de ce « théâtre des négociations » apparaissait bien pâle face à l’atmosphère des États Généraux de 1789, si bien restituée par Joël Pommerat dans sa pièce Ça ira, fin de Louis. Qui pour convoquer les États Généraux du nouveau régime climatique et qui pour y siéger ? Quel est aujourd’hui l’équivalent du Tiers États qui n’est rien mais qui aspire à devenir quelque chose ? La pièce de Pommerat rappelle que la tension des États Généraux ne fonctionne que parce qu’on ne connaît pas la fin : impossible d’écrire l’histoire si l’issue est donnée d’avance. 

Rendre la parole aux muets… et rendre l’ouïe aux sourds ?

La proposition des cahiers de doléances amène une seconde réserve. Lorsqu’on parle de crise démocratique, la plupart des propositions visent à « donner la parole aux muets » en favorisant l’expression citoyenne. Mais qu’en est-il des sourds ? Travailler la capacité d’écoute des élu.e.s et des institutions publiques apparaît pourtant comme une condition sine qua non pour rendre le dialogue possible. On peut même faire l’hypothèse que faire parler les muets sans rendre l’ouïe aux sourds ne ferait qu’accentuer la défiance dans la démocratie (hypothèse confirmée par la plupart des démarches participatives laissées sans suite).

Rendre les sourds entendant : plus facile à dire qu’à faire ! Sans avoir de solution miracle, je vois trois pistes à explorer :

  • La première porte sur l’importance des témoignages dans la vie démocratique, et la nécessité de renforcer leur place dans l’action politique. Le mouvement #metoo illustre la puissance politique du témoignage vécu, quand le récit à la première personne entre en résonance avec d’autres. La Commission Sauvé sur les violences sexuelles dans l’Église a montré que la méthode pouvait être répliquée dans un cadre plus institutionnel. C’est par sa capacité à combiner écoute des victimes et analyse quantitative que la CIASE est parvenue à rendre incontestable la dimension systémique du problème. Reprise par la Commission sur l’inceste, cette attention au témoignage des victimes permet de déplacer la responsabilité du problème. « On dit beaucoup qu’il faut parler, aller porter plainte… On le fait ! Mais le problème, c’est que personne n’écoute » relate une des personnes auditionnées. Et si on transposait cette méthode sur d’autres sujets, de l’état des services publics à la lutte contre les pesticides ? Et si on remplaçait les auditions d’expert.e.s par des témoignages d’expériences, quels en seraient les effets sur le débat politique et l’action publique ?
  • Une deuxième piste concerne le rôle des instances de médiations pour fluidifier le dialogue entre les citoyen.ne.s et la puissance publique (qu’elle soit incarnée par ses élu.e.s ou ses administrations), face à la saturation des guichets. La montée en puissance du Défenseur des Droits souligne la nécessité d’avoir des tiers pour faire entendre les protestations légitimes de citoyen.ne.s confronté.e.s à la surdité des institutions. Elle démontre aussi l’enjeu de combiner travail d’objectivation et prise en compte des ressentis subjectifs pour parvenir à créer une qualité d’écoute. C’est en tout cas l’enseignement qu’on tire du travail mené sur les sentiments d’injustice avec la Métropole de Lyon
  • La troisième piste consiste à transformer le fonctionnement des instances démocratiques. Des Conseils municipaux aux séances de l’Assemblée Nationale, les espaces délibératifs officiels sont souvent réduits à une fonction de caisse enregistreuse. Si les « représentants du peuple » continuent de s’exprimer dans ces Parlements, cela donne surtout le sentiment que nos élu.e.s sont condamné.e.s à s’écouter parler (parfois à leur corps défendant). Transformer l’expression politique en parole d’écoute, voilà sans doute le principal défi de notre démocratie. Ré-apprendre à faire politique vous disiez ?
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Collectif Nos services publics : “le point de départ, c’est le décalage entre l’orientation des services publics et les besoins des gens”

Temps de lecture : 14 minutes

Nous avons rencontré Arnaud Bontemps, fonctionnaire en disponibilité, aujourd’hui co-fondateur et porte-parole du collectif “Nos services publics” dont l’ambition est “la construction d’une alternative au management bureaucratique et austéritaire des services publics” – forcément, de quoi nous intriguer. 

VV – Le collectif “Nos services publics” a fait irruption fin avril 2021 dans le paysage très policé des acteurs qui s’intéressent à l’action publique. Pour faire quoi ?

Le point de départ, c’est le décalage que l’on constate globalement entre l’orientation des services publics et les besoins des gens. On externalise au privé des fonctions stratégiques, on réduit l’accès aux soins des sans-papiers en pleine pandémie, on diminue les emplois dans les secteurs d’avenir (environnement, éducation, etc.). Pour beaucoup d’agent·e·s publics, ce décalage entre en tension avec l’idée que l’on se faisait du service public, l’idée pour laquelle on y est venu. 

Cet écart est lié à des choix politiques, bien sûr, mais aussi à des dysfonctionnements structurels de l’administration, des pouvoirs publics. Ce ne sont pas des problèmes isolés. Nous, agent·e·s principalement des administrations, nous pensions que c’était important de reprendre la parole pour décrypter la décision publique, que nous préparons et mettons en œuvre. 

Concrètement, le collectif a trois objectifs principaux. D’abord, proposer un cadre où les gens peuvent réfléchir, au-delà de nos isolements respectifs dans nos fonctions professionnelles, au-delà des cadres des administrations, des corps, etc.  Ensuite, porter une parole publique : les débats sur l’action publique sont extrêmement policés voire inexistants, on a souvent l’impression que la  moquette épaisse des ministères assourdit toutes les discussions. On pense que c’est important de se réveiller, de nommer, de parler. Enfin, essayer de faire changer les choses en fédérant un grand nombre d’agent·e·s, toutes celles et ceux qui pensent que le service public a encore un sens. De ce point de vue, depuis le lancement du collectif fin avril, on sent qu’il rencontre un besoin, tant l’engouement est grand.

VV – Qu’est-ce qui, dans ton parcours personnel, t’a conduit à te dire un jour “c’est ça que je dois faire, maintenant” ?

Ce n’est pas une réflexion nouvelle, ni pour moi, ni pour pas mal de collègues.  Ça fait un peu plus de 6 ans que je travaille dans le service public. Dans toutes mes fonctions ou stages en divers endroits de l’administration, j’ai constaté des dysfonctionnements et des agent·e·s qui s’auto-censuraient, qui taisaient ces dysfonctionnements – empêchant d’en tirer des leçons politiques ou des pistes de changement. 

Un exemple avec le premier rapport que j’ai écrit : je contrôlais une agence stratégique de l’Etat dans le secteur numérique. Ils étaient 120 agent·e·s, soit 15 millions d’euros en ressources humaines. Ils avaient un plafond d’emploi à 120 emplois, ce qui était insuffisant pour réaliser toutes leurs missions. Aussi, ils utilisaient le même montant, 15 millions d’euros, pour des prestations privées. Mais pour ce montant, il n’y avait que 60 prestataires ! Ce n’était pas pérenne et c’était plus cher que d’avoir des emplois publics… Mais il ne fallait pas montrer et dire l’absurdité de cette situation, qui heurtait de plein fouet le dogme selon lequel “il faut baisser les emplois publics” (ou, en tous cas, ne pas les augmenter). 

Cette absurdité-là, je l’ai retrouvée quand je suis allé à l’autre bout du spectre de l’administration, à l’Assurance maladie en Seine-Saint-Denis. Il y avait des agent·e·s hyper intéressé·e·s, hyper motivé·e·s pour accompagner les professionnel·le·s de santé. Mais on se heurtait à des consignes nationales qui ne nous demandaient pas de tendre l’oreille mais de serrer les boulons, pas d’écouter les besoins ou les projets de santé des professionnel·le·s de santé, mais d’appliquer une logique de réduction des dépenses. 

La crise a exacerbé pas mal de ces tensions, ce décalage dont je parlais au début. Avec d’autres, on s’est dit qu’il fallait que l’on passe un cap. Il y a urgence à construire quelque chose, un service public qui réponde aux besoins des gens. Il y a une défiance qui grandit. Il y a une urgence démocratique, une urgence écologique et on a besoin de l’Etat pour cela. Les pouvoirs publics ne seront pas au rendez-vous si on ne prend pas notre part, nous, agent·e·s publics, dans leur reconstruction. 

VV – Tu n’as pas peur pour la suite de ta carrière dans l’administration ?

D’abord, je pense que ce qui prend le dessus, c’est le sentiment du devoir. C’est l’idée que l’on a besoin de cette expression-là, qu’on n’entend pas une parole interne pourtant nécessaire pour porter le débat sur le fonctionnement de nos services publics, et ça l’emporte à peu près sur tout le reste. 

Mais on s’appuie aussi sur une analyse, déjà travaillée avec quelques ami·e·s, de ce qu’est vraiment le devoir de réserve. Celui-ci ne contraint pas grand chose, il impose juste la modération dans l’expression – à ce stade de notre entretien, je crois être resté plutôt modéré dans mes propos. En revanche, le devoir de réserve agit comme une contrainte idéologique, qui met en sourdine les agent·e·s des services publics qui demandent “pourquoi ?” : pourquoi on diminue le nombre de lits dans les hôpitaux, pourquoi on réduit les dépenses publiques… A l’inverse, les agents qui se demandent “comment ?” sont rarement rappelés à leur devoir de réserve : comment on réduit le nombre de lits, comment on réduit les dépenses, etc. C’est bizarrement des expressions publiques beaucoup plus autorisées, parce qu’on a l’impression qu’elles sont le prolongement de leurs activités professionnelles. Elles ne sont pourtant pas moins politiques : elles découlent simplement de choix ou d’options différentes. 

Donc, on a le droit de s’exprimer publiquement. Et je suis convaincu que c’est aujourd’hui nécessaire. J’ai pris un an pour m’y consacrer : il faut bien s’y mettre ! Se lancer aujourd’hui, c’est permettre à l’ensemble des agent·e·s qui le souhaiteront de mieux et plus prendre la parole par la suite. On sera d’autant plus utiles et protégé·e·s collectivement que notre démarche fera boule de neige. 

Le hiatus entre ce que disent, en privé, les hauts fonctionnaires, et les décisions qu’ils prennent dans leur fonction, est parfois énorme – sous couvert du “devoir de réserve”, d’un côté, et du devoir d’obéissance, de l’autre. Ils semblent parfois avoir l’impression d’être prisonnier·ère·s dans un système où les marges de manœuvre seraient inexistantes. Est-ce qu’à travers le collectif, il y a cette ambition de réconcilier chaque agent·e public avec lui-même ?

Je crois qu’il y a deux choses différentes : l’agent·e public dans l’exercice de ses fonctions et l’agent·e public à l’extérieur de ses fonctions.

Le comportement de l’agent·e public et les positions qu’il prend dans l’exercice de ses fonctions ont beaucoup plus à voir avec un cadre et une pensée administrative dominante, très peu contestés, qu’avec une quelconque contrainte liée au devoir de réserve. Il y a un devoir d’obéissance, d’ailleurs toujours mis, même dans la loi, au regard du devoir de désobéissance – ils sont dans la même phrase du même article de loi. Le devoir de désobéissance intervient quand l’ordre que l’on nous donne est manifestement illégal et de nature à compromettre gravement un intérêt public. D’ailleurs, c’est intéressant que l’on ne retienne que le devoir d’obéissance. A cette culture de l’obéissance poussée jusqu’à l’absurde, je préfère opposer un impératif de loyauté au service public. 

Notre rôle en tant que fonctionnaire, agent·e administratif·ve, c’est de tenir la barre quand le politique fixe le cap. La loyauté c’est de dire à la personne qui fixe le cap quand on pense qu’elle se plante. Après, c’est à elle de prendre la décision, mais on a le devoir de lui donner notre avis. Cela fait partie intégrante du devoir de loyauté : mettre les problèmes sur la table, pas sous le tapis.

Le deuxième élément, toujours au sein de notre neutralité et de nos fonctions, ce sont les choix que l’on s’autorise à faire. Quand on tient la barre, on fixe la route dans tous ses détails, ce qui ne relève pas du politique. Dans cette route à définir, l‘horizon des possibles est extrêmement restreint, en tout cas si l’on s’en tient aux modes dominants de gestion des administrations : on va s’interdire certains recrutements, certaines positions qui seraient jugées trop risquées, certaines procédures de participation jugées trop engageantes… C’est complètement notre rôle, également à nous agent·e public, d’élargir cet horizon des possibles dans le niveau infra-politique. 

Et puis, il y a le ou la fonctionnaire en tant que citoyen·ne. Là, on est pleinement dans la liberté d’opinion et le devoir de réserve. Mais il ne faut pas surinterpréter ce devoir : il ne nous empêche pas d’être citoyen·ne. Il ne nous empêche pas d’avoir notre liberté d’opinion, d’expression, de vote, de signer des pétitions, de nous engager d’une quelconque manière. Au contraire, on en a besoin !

On a aussi besoin de dire à l’extérieur que la parole des agent·e·s publics est d’utilité publique : on entend les profs sur les protocoles sanitaires, et encore heureux, sinon, on ne saurait pas ce qui se passe à l’école. On entend les infirmier·ère·s dans les hôpitaux, et encore heureux, sinon on ne comprendrait pas ce que ça veut dire une saturation dans un service de réanimation.  Mais on n’entend pas ceux et celles qui rédigent les décrets ou celles et ceux qui choisissent s’il faut plutôt fermer des lits de maternité ou des lits de réanimation. Or on a des choses à dire, y compris pour éclairer le débat public.

Est-ce que ta démarche et la création du collectif portent une nouvelle conception du rapport des agent·e·s au politique ? 

On continue à travailler sur la question même du rapport au politique. C’est important de la redéfinir, a fortiori dans cette période où l’on a une technicisation, au moins dans le discours, de l’ensemble des décisions politiques. Elles ne relèveraient plus d’un choix mais du “bon sens” :  laisser les écoles ouvertes est important pour les enfants, mais plutôt que d’assumer que c’est aussi utile pour l’économie, on préfère se cacher derrière l’idée que le virus n’y circulerait pas. Cet exemple peut être décliné dans tous les secteurs de politique publique. 

On a un refus du politique par le pouvoir politique lui-même, ce qui interroge beaucoup, notamment pour le débat démocratique. Ce refus représente le paroxysme d’une tendance assez longue à la technicisation du débat public, qui conduit à nier le fait que nos choix sont des options politiques, qui pourraient être contestées et contestables, et qu’ils peuvent l’être de manière tout à fait légitime. Nous n’avons pas tou·te·s les mêmes préférences dans une société et c’est d’ailleurs pour cela que l’on est heureux·ses de vivre dans une démocratie. 

Je pense que cette dépolitisation génère des dysfonctionnements majeurs de notre administration. J’ai l’impression que c’est un des trois dysfonctionnements aujourd’hui structurants – pour aller vite -, avec la culture de l’obéissance et l’austérité comme cadre de pensée. Mais la dépolitisation nous empêche de réfléchir vraiment à la direction à prendre. Dès lors que l’on dépolitise, on ne sait plus où est le cap car il n’est pas clairement explicité. Sur le terrain, quand on nous dit “le cap est technique”, on n’a juste plus de cap, on ne sait pas où on va. 

Cette situation se décline plus près du terrain : les décisions prises et les priorités décidées par un·e directeur·rice d’une caisse d’allocation familiale ou d’un·e directeur·rice d’hôpital sont profondément politiques. Elles expriment des préférences, et le pouvoir politique ne fixe que le cadre général, les contraintes juridiques ou financières. A moyens constants, est-ce qu’on accentue la lutte contre la fraude ou plutôt l’accès aux droits ? Ce n’est pas vrai qu’on n’a pas de marges de manœuvre.  

Ce n’est donc pas tant une question de repolitiser le débat que d’assumer ce qui devrait être une évidence : ce que l’on fait peut être contesté, et cette contestation est légitime. Assumer ce caractère politique impliquerait de faire les choses très différemment : avec plus de participation des citoyen·ne·s, avec  des positions plus ouvertes vis-à-vis des syndicats, et non des positions anti-syndicales, parfois un peu méprisantes “parce qu’on n’est pas dans le même camp”. 

L’ensemble de ces conflits est au fondement de notre démocratie, on en a besoin. L’action publique est en train de s’abêtir de l’absence de conflits internes. Une option qui n’est pas challengée, une préférence politique qui n’est pas discutée, pas débattue, n’est pas confrontée à toutes ses conséquences et a beaucoup plus de risque d’être mauvaise ou plus fragile. Le débat démocratique ne peut pas être résumé seulement aux élections. 

Qu’est-ce qui différencie le collectif Nos services publics des syndicats, mis à part la sociologie, avec davantage de cadres supérieurs ? Quelles collaborations et relations se dessinent avec les syndicats ? 

La sociologie fait une différence, mais ce n’est pas la seule. D’abord, parce que l’on parle depuis des milieux peu syndiqués. Si notre expression prend la forme d’un collectif, c’est aussi parce l’on est assez conscient·e·s que ce n’est pas demain que la CGT Inspection Générale des Finances sera majoritaire. 

Le cadre du collectif n’entraîne pas la même fonction qu’un syndicat : il n’a pas la fonction de défendre l’intérêt collectif de ses membres mais il se donne pour objectif de défendre le sens du service public. Ça ne donne pas les mêmes expressions mais ça permet des convergences, c’est à nous de les construire.

Nous ne sommes pas encore en lien avec tous, car il est tôt. Mais on a vocation à construire des ponts à chaque fois que nos combats et positions pourront se rejoindre. Chacun avec ses positions et chacun avec ses outils. J’étais hyper impressionné et ému pendant le mouvement contre la réforme des retraites, des danseur·se·s de l’Opéra qui dansaient dehors devant des grandes banderoles “Opéra de Paris en grève”. Moi, je ne suis pas très gracieux avec un tutu mais je sais analyser des chiffres, c’est moins classe, mais ensemble on doit pouvoir arriver à être plus efficaces !

Dans tous les cas, il faut mobiliser d’autres outils, d’autres cadres de réflexion, d’autres cadres de mobilisation, parfois en tirant dans le même sens, en tout cas jamais en ayant la prétention de réinventer la poudre. Comme il y a des syndicats, il y a d’autres collectifs d’agent·e·s publics, d’autres structures et lieux de réflexion – Autrement Autrement en est une – il y a des tas d’autres gens dans les services publics qui se posent ces questions. On veut proposer une structure qui puisse établir des passerelles avec celles qui souhaiteront travailler avec nous.  

Est-ce qu’il y a eu des oppositions, des personnes que la tribune et la sortie du collectif ont fait bondir ?  

Il y en a forcément eu. Il y a eu aussi des petits commentaires, par exemple dans Le Figaro on pouvait lire qu’Agnès Verdier-Molinié manquait de s’étrangler en lisant notre note sur l’externalisation. Bon, ce n’est pas grave, a priori elle s’en est tirée. 

Franchement, l’accueil est très positif. Les premiers jours après l’annonce de la création du collectif, on recevait une centaine de demandes par jour pour nous rejoindre alors qu’on n’était personne. Sans compter les abonné·e·s sur les réseaux sociaux, où ça a flambé. 

Il faut croire qu’on répond à un besoin… Je crois que la question de la perte de sens dans les services publics touche tout le monde : l’agent·e de guichet qui n’a pas le droit de prendre un rendez-vous ou de recevoir directement la personne en face d’elle, car il faut le faire en ligne ; le·a directeur·rice des finances publiques départementales qui réduit les effectifs à un endroit alors qu’il·elle sait que ça coûtera plus cher demain. C’est vraiment un phénomène endémique qui rassemble bien au-delà du socle des gens qu’on aurait pu entendre ou voir dans une manifestation. 

Le collectif s’inscrit dans une démarche qui apparaît à la fois très radicale et de bon sens. Très radicale, parce que dans le milieu c’est nouveau, on prend rarement la parole, a fortiori pour parler de notre travail. De bon sens, parce que l’on veut juste que le service public réponde aux besoins des gens. La perte de sens des agent·e·s c’est avant tout un décalage entre ce que l’on fait et ce que l’on devrait faire. Ça apparaît comme étant la base mais c’est tellement éloigné de ce que l’on fait aujourd’hui, que ça rassemble des gens, d’un peu partout. 

En revanche, je pense que l’intérêt impressionnant suscité par le collectif dit quelque chose d’assez inquiétant sur l’état actuel de nos services publics et des agent·e·s qui sont dedans. D’ailleurs, on a lancé une enquête sur notre site internet sur la perte de sens des agent·e·s des services publics. On a beaucoup de réponses à ce stade, aujourd’hui un millier (plus de 2000 au moment de la publication de cet entretien, ndlr), mais ça monte vite. Le succès et les centaines de témoignages que l’on reçoit sont assez impressionnants et nous disent que l’on a vraiment touché du doigt un problème de société.

Vous avez déjà produit une première note de fond, sur l’externalisation de l’action publique. Pourquoi ce sujet ? Quelles en sont les conclusions ?

L’externalisation, c’est un exemple. On y avait déjà pensé à l’automne dernier, mais c’est sûr que les questions autour de la vaccination ont aidé à la mettre en exergue, pour qu’on se dise qu’il y avait un vrai sujet, qui dépassait largement la vaccination. On voulait dépasser la collection d’exemples à laquelle on restreint souvent le sujet. L’externalisation, c’est structurel, c’est massif, 160 milliards d’euros, c’est l’équivalent du quart du budget de l’Etat ! Même nous, ça nous a frappé.

Ce que l’on montre aussi c’est que ce n’est pas un choix. Ça l’a été, notamment au milieu des années 90, avec le gouvernement Juppé qui disait qu’il fallait redéfinir le périmètre du public et du privé – amusant comme on retrouve ce discours 30 ans plus tard. Mais ça ne l’est plus. 

Ce que l’on constate beaucoup plus c’est qu’aujourd’hui c’est subi, c’est une contrainte : ce sont les baisses de plafond d’emploi, les contraintes juridiques, les contraintes budgétaires (la fongibilité asymétrique ou l’interdiction d’utiliser des crédits pour recruter des agent·e·s). Ce sont ces contraintes qui nous poussent de plus en plus à externaliser, sans que ça soit un choix stratégique, débattu. On ne dit pas qu’il faut réinternaliser les 160 milliards, ça n’aurait pas de sens. Mais l’externalisation a des conséquences immédiates et pérennes sur la capacité des services publics à agir. Quand on démantèle un service ou que l’on ne recrute pas ou ne construit pas l’ingénierie publique au soutien des collectivités territoriales par exemple, on met ensuite des années à reconstruire ces capacités, quand bien même on le voudrait. C’est facile de couper la branche, c’est beaucoup plus difficile de la faire repousser.

C’est la première note que l’on sort, ce ne sera pas la dernière, loin de là. Elle illustre la démarche que l’on veut mettre en avant : remonter autant que possible à la source des problèmes, essayer de les prendre sous un angle un peu froid, déplier le problème, le mettre à plat et le rendre à la fois intelligible, précis et en retirer le suc politique, si je puis dire. Essayer de mettre dans le débat les quelques questions qui en ressortent et qui nous semblent intéresser l’ensemble de la société.

C’est en ça que notre travail est intéressant : en prenant la parole sur les services publics et leurs sens, on essaye de redonner à la société, aux citoyen·ne·s qui n’ont pas toujours nos grilles de lecture, les clés pour comprendre et décider ensuite collectivement du fonctionnement et des outils des pouvoirs publics.  

2022, tu es nommé Ministre chargé de la fonction et de la transformation publiques. Quelle est ta première décision ?

Première réaction, je n’ai pas du tout envie d’être ministre – même si je suis convaincu qu’il y a un rôle d’impulsion, un rôle fondamental, ne serait-ce que dans le discours, pour re-montrer que les dirigeant·e·s politiques croient au service public. Le collectif n’a pas d’ambition partisane : on parle, de notre côté, de notre quotidien d’agent·e·s publics, et on essaye de faire en sorte que les élu·e·s entendent nos voix et se saisissent des enjeux qu’on va porter.

Deuxième réaction : une seule première décision ? Il y aurait beaucoup trop à faire ! Je pense qu’il y aurait certainement des revalorisations d’enseignant·e·s, d’infirmier·ère·s, des métiers trop essentiels qui souffrent d’un vrai problème de reconnaissance et de valorisation. Et puis il y aurait quelque chose aussi dans la réaffirmation de la liberté d’expression des fonctionnaires. Je pense qu’elle est d’utilité publique et que ça doit être dit par nos dirigeant·e·s.

Puis, il y a quand même un troisième élément : je pense qu’il est nécessaire de ne pas attendre un ministre qui croit et qui partage le sens du service public pour faire bouger les choses. Je crois que ça sera loin d’être suffisant. On a besoin de faire bouger les cultures dans les administrations, on a besoin que nous-mêmes, agent·e·s des services publics, nous nous organisions. On ne peut pas tout attendre des ministres, on ne doit pas, ce serait même mortifère. Voilà, du coup, aujourd’hui, je suis très content de ne pas être ministre, parce qu’on a déjà énormément de choses à faire à notre niveau.

VV a sorti un article, Après le service public, où l’on questionne les effets pervers d’une conception trop “servicielle” du service public. Qu’en penses-tu ?

J’ai trouvé votre réflexion vraiment stimulante ! Elle m’a évoqué au moins trois choses.

La première, c’est combien l’idée de “services” est en opposition avec celle du service public : réduire le service public au service rendu, c’est réduire ses ambitions de manière drastique. On n’est pas juste là pour délivrer une prestation. C’est d’ailleurs là une des différences entre public et privé : on ne propose pas un produit, on essaie de résoudre des problèmes. C’est beaucoup plus dur et c’est vachement plus ambitieux. Ça nécessite de se confronter à une énorme complexité, pour essayer de remonter le fil des problèmes. En ça, la réduction en “service” du service public est vraiment problématique.

Le deuxième point, c’est l’utilisation des indicateurs dans le service public. Le collectif aura l’occasion de s’y pencher. On en voit tous les effets pervers. Ils sont utilisés de manière bête et méchante, comme si on compensait, par la rigidité des indicateurs, le manque de capacités réelles d’agir dont on se déleste petit-à-petit. Au fond, un bon indicateur serait un indicateur qui ne sert à rien : qui ne détermine aucun budget, aucune rémunération complémentaire et sur lequel on n’a aucun impact direct. Si on a un levier direct pour agir sur cet indicateur, il ne va mesurer que notre capacité à l’améliorer facialement. Je pense qu’il y a quelque chose à repenser sur l’usage des chiffres dans le secteur public.

Troisième point auquel votre article me faisait penser, c’est la réduction des citoyen·ne·s aux usager·ère·s. C’est assez problématique et va tout à fait avec l’ambition de réduction des services publics. Mettre l’usager·ère au cœur, tout le monde est d’accord et surtout c’est hyper pratique, parce que ce n’est pas engageant. On peut le faire, parce que c’est toujours nous qui choisissons comment on le met au cœur, pourquoi on le met au cœur et au cœur de quoi. Il est important de se souvenir que les personnes en face de nous ne sont pas que les usager·ère·s des services publics, ce sont les citoyen·ne·s, donc les commanditaires de l’action publique, nos dirigeant·e·s. Nos commanditaires sont en bas, pas “en haut”. Le système administratif s’est sclérosé à force de ne regarder plus que vers le haut, d’essayer de deviner ou de devancer les attentes de nos chef·fe·s. Il faut regarder avant tout les besoins de celles et ceux qu’on sert. Si on arrive à reconstruire cette pensée-là, dans chaque agent·e public, on ré-insuffle l’intérêt général à tous les échelons.

Quels sont les sujets de vos prochaines notes ? 

On a plusieurs travaux dans les cartons : des travaux sur la santé, sur le devoir de réserve, des travaux sur le sens, et il y aura clairement les résultats de l’enquête. On espère les sortir d’ici l’été.

Les prochaines productions dépendront aussi de la volonté des gens qui nous rejoignent de s’investir dans le collectif. On va aller là où il y aura des énergies pour fonctionner, pour s’y pencher, pour travailler sur le fond, que ce soit une note ou des plus petites interpellations. Il faut que l’on puisse être flexible et on le sera sur des travaux de plus ou moins grandes ambitions. Une de nos règles est de  « fonctionner au kif ». Il faut qu’on prenne plaisir à réfléchir, en réinventant bout par bout nos services publics, en trouvant les angles pour essayer de les mettre dans le débat, pour y apporter ce qu’on a à dire de l’intérieur et remonter aux racines des problèmes. 

Toutes les énergies sont les bienvenues ! 

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Après le service public

Temps de lecture : 12 minutes

En mars, la gendarmerie nationale s’est vue remettre le « prix de la relation client », aux côtés de Toyota, Boursorama, la MAIF et Total, par le cabinet de conseil Bearing Point. Le Ministre de l’Intérieur a immédiatement salué cette distinction, par un tweet[1]. Début avril, la Direction interministérielle du numérique (DINUM) a organisé sur trois jours un événement sur le thème « l’Etat centré usager, c’est possible !», attirant plusieurs centaines d’inscrits. Sans présumer du mérite des gendarmes ni nier que le numérique public gagnerait à mieux prendre en compte ses usagers, ces deux événements nous ont interpellé : il ne va pas de soi qu’un Ministre ne trouve rien à redire à l’assimilation des citoyens à des « clients », ni qu’une direction interministérielle affiche que la vocation de l’Etat est de se centrer sur des « usagers ». 

Ce glissement apparemment anodin, à l’œuvre au moins depuis 2007, nous semble mériter discussion. 

Le décalage est fort entre la vocation de certains « services » publics et l’idée d’un service rendu à une personne – un client. Prenons les gendarmes et mettons que leur mission puisse être résumée, peu ou prou, par la préservation des conditions de la vie en commun sur certaines parties du territoire national, la protection des plus vulnérables et la participation à la « tranquillité publique ». On se moque alors un peu de savoir combien de temps on attend à l’accueil de la gendarmerie, ou si on nous y offre un café.  Nous sommes en revanche très intéressés par l’évolution du nombre de crimes et délits du territoire, au nombre d’enquêtes élucidées ou à la capacité à recueillir les plaintes de femmes victimes de violence dans un cadre sécurisant (par exemple). Autant d’objectifs qui rentrent mal dans une « relation client » calquée sur les vendeurs de téléphone ou d’assurances. 

En parlant ainsi de « relation client », on banalise le « service » public. Ce n’est pas un hasard si on trouve dans l’histoire un cabinet de conseil en stratégie et management : c’est précisément cette banalisation qui justifie leurs prestations indifférenciées entre public et privé (la technique, la gestion, le bon sens, l’optimisation, etc.) et leurs honoraires. Or, il y a bien peu de choses communes entre les missions et les principes du service public et les activités servicielles. A commencer, bien sûr, par l’universalité et l’égalité qui devrait guider le secteur public, là où un prestataire de service privé est libre de choisir ses clients. Il est plus facile de faire une appli bien jolie bien fluide bien notée quand vos utilisateurs sont 1/ solvables 2/numériquement à l’aise. 

Et puis, dans cette « relation client », quelque chose gratte l’oreille, démange la compréhension. Il est toujours utile de faire un détour par l’étymologie. « Client » vient du latin cliens (serviteur, vassal, protégé), du verbe cliere (obéir). Pas joli joli, pour parler de la relation entre l’Etat (le service public) et les citoyens. De plus, tout comme l’usage plus contemporain du terme client, qui marque la distinction entre un fournisseur et un preneur, cette étymologie brouille les pistes, cache plus qu’elle ne révèle la relation profonde (et ambivalente) qu’entretiennent les citoyen-ne-s avec l’action publique (« l’Etat, c’est moi ! »).

Est-ce si grave ? On vous épargne la citation apocryphe de Camus selon laquelle « mal nommer les choses, c’est ajouter au malheur du monde » (ah, tiens, non, on ne vous l’a pas épargnée, pardon.), mais il nous semble tout de même qu’il y a suffisamment de f(i)louterie dans l’air pour ne pas considérer que tout se vaut, qu’on pinaille en refusant que les mots se substituent les uns aux autres impunément et qu’un chômeur est le client de Pôle emploi ou qu’un malade du covid est client de l’hôpital. Et si tout cela était le symptôme d’une certaine confusion, plus ou moins volontaire, sur le sens de l’Etat et du « service » public ?  

Prenons, à titre d’exemple supplémentaire, le site « Résultats services publics », mis en ligne en juin 2019. Son ambition est de « refléter au mieux la qualité de service des différents services publics, tels qu’ils sont rendus ». Passons ici sur la profusion problématique d’indicateurs, dans le public comme dans le privé, dont les agents publics et leurs partenaires crèvent (parfois, littéralement).

Ce qui est mesuré et affiché sur ce site démontre une conception particulière des objectifs des « services » publics. Voyez un peu : pour juger des résultats de la police, on ne mesure pas le niveau de sécurité, de tranquillité ou de confiance d’un quartier, mais le « délai d’intervention » et le taux d’obtention d’un rendez-vous dans les 10 jours (sic). Pour l’enseignement agricole, on ne mesure pas l’adéquation entre les compétences des nouvelles générations et les défis alimentaires et environnementaux, mais…la réussite aux examens. Idem pour l’Éducation nationale. Pour l’administration pénitentiaire, on mesure le « taux de satisfaction de la qualité de service rendu » (sic) et le « taux des réservations de RDV parloirs effectuées à la borne dédiée » (re-sic).

Si certains de ces indicateurs peuvent avoir de l’intérêt, en faire l’aune à laquelle mesurer l’efficacité des services publics paraît, disons, décalé. A minima, on confond ici finalités (le site s’appelle « résultats ») et moyens. Plus encore, chercher à mesurer ainsi ministère par ministère (à peu près) empêche de penser (et donc détruit) les liens de dépendance qu’entretiennent entre eux les services publics : la sécurité et le sentiment de sécurité, par exemple, se construisent au moins autant via l’école, l’accès aux droits sociaux et les associations d’éducation populaire correctement financées, que par la police. Les « compter » séparément revient à nier la complexité du réel et à affaiblir l’action publique qui, justement, est la seule à pouvoir penser et favoriser ces liens. 

Considérant les exemples qui précèdent comme symptomatiques d’une crise sémantique qui est aussi politique[2], risquons une hypothèse de travail. Le terme de service public est abîmé par des années de réforme de l’Etat sauce « nouveau management public ». Il souffre d’une homonymie irréparable avec un secteur des services lui-même en proie à bien des tourments. Il sert de refuge un peu paresseux à la phraséologie de tract de gauche (comme de droite, parfois, au gré des équilibres politiques nationaux/locaux) – on en veut « plus », on veut y « réinvestir massivement », on n’en peut plus de la « destruction de notre patrimoine commun ». Dans ce contexte, le terme de « service » public empêche de bien penser, et donc de bien agir, à un moment où pourtant le « nouveau régime climatique » (B.Latour) devrait nous presser à imaginer les organisations publiques dont nous avons besoin[3]

Entendons-nous bien : il existe toute une littérature de qualité sur les spécificités de la « relation de service » dans la sphère publique[4], et le combat de celles et ceux (agents publics, maires ruraux, collectifs citoyens…) qui veulent « plus de service public » est parfaitement légitime.

 Mais ce dont nous avons besoin aujourd’hui, collectivement, et donc ce que nous doit la puissance publique (ce que nous nous devons à nous-mêmes), dépasse sans doute un « service », fut-il public. La violence des chocs économiques, sociaux, politiques et sanitaires qui percutent/vont percuter les territoires et les personnes les plus vulnérables, l’ampleur des changements à conduire à un rythme plus que soutenu dans notre appareil productif et nos comportements, la nouveauté et l’urgence du défi qui consiste à réinsérer l’humanité dans le vivant, l’impatience et l’ambivalence de chacun-e d’entre nous face à ce qui nous attend, le besoin d’imaginer, concevoir, faire vivre des communs de toutes natures… Rien de tout cela n’est vraiment abordable par le prisme du « service » dont on mesurerait l’efficacité via des « taux de satisfaction » (agrégés à partir d’une borne de boutons-smileys). Rien de tout cela ne sera résolu par des interfaces numériques plus user friendly (ça n’empêche pas de le faire, il faut même le faire, mais de là à « centrer l’Etat » sur cet objectif…). Rien de tout cela n’est vraiment abordé dans la modernisation/transformation publique des 15 dernières années. 

Pour faire face à ce qui est et à ce qui vient, nous ne croyons ni aux colibris, ni à la conversion du capitalisme à « l’entreprise à mission » ou à l’économie sociale et solidaire version grand groupe omnipotent. Au mieux, cela ne suffira pas, au pire, cela nous fait perdre du temps. L’action publique (au-delà du seul Etat), par ses principes fondateurs (continuité, mutabilité, égalité), par son lien consubstantiel – bien qu’affaibli – à la démocratie et, de façon plus pragmatique, par sa « puissance de feu[5] », a un rôle central à jouer pour nous faire faire les pivots historiques nécessaires en limitant au maximum les souffrances, les injustices et les externalités négatives. 

Alors, plutôt que de nous « rendre service », que pourrait faire l’action publique ? Nous proposons ici quatre responsabilités publiques, correspondant à autant de besoins sociaux et écologiques contemporains : le soin, l’institution, la ressource et l’investissement. Ces responsabilités, dans leur nombre et leur nature, sont largement à débattre. 

1. Le soin, pour reconnaître et outiller le champ d’action publique du « care », qui a pris une importance particulière avec la pandémie mais lui précédait largement, tant du fait du vieillissement de la population, que de la montée en puissance des maladies chroniques et des aspirations nouvelles de la société en matière de fin de vie, procréation, égalité des droits intimes, etc. On retrouve ici, renouvelées, les aspirations qui ont présidé aux acquis sociaux puis à la protection sociale, avec l’idée simple selon laquelle nous souhaitons collectivement prendre soin de celles et ceux qui en ont besoin : enfants, précaires, victimes de violences, exilés, personnes âgées… On peut, pour tenir compte du nouveau régime climatique dans lequel nous vivons et, plus généralement, de la crise du vivant et de la biodiversité, y intégrer le soin que nous devons aux territoires comme milieux de vie – et pas seulement comme terrain de jeu du développement de l’économie de marché (artificialisation des sols, dumping fiscal) et de la concurrence entre collectivités locales (marketing territorial). Là où le XXème siècle a plutôt vu cette responsabilité portée à un niveau national (création de la sécurité sociale, etc.), il s’agit sans doute de rapprocher aujourd’hui cette responsabilité du sol, tout en lui conservant un cadre et des ressources globales. Qu’il s’agisse de prendre soin de la forêt du Morvan, des exilés qui campent aux portes de Paris ou des professionnel-le-s qui prennent soin de nos aînés dans les EHPAD ou de nos malades à l’hôpital, on voit bien que l’Etat est – a minima – maladroit et qu’il y aurait, peut-être, une vertu, à traiter de ces sujets à des échelles plus communes – au sens où le commun y serait plus intense. En lien avec la « responsabilité publique » suivante, on peut aussi insérer ici le soin du futur, et donc des capacités de prospective démocratique et de gestion des risques distribuées.

2. L’institution, pour nous faire tenir ensemble. On entend ici, par « institution », ce qui permet de donner un sens partagé au réel, et d’organiser dans le temps tout ou partie de la société en fonction de ce sens. Il y a là un paradoxe une institution tendrait plutôt à « maintenir » un état social, à rebours de notre besoin de faire évoluer très rapidement le corps social pour à la fois limiter et être à la hauteur des changements écologiques en cours. Le paradoxe est d’ailleurs le même pour l’Etat, dont l’étymologie latine stare renvoie la permanence et à la stabilitéQu’à cela ne tienne : il reste donc à imaginer l’Etat  dont la vocation serait de changer plutôt que de demeurer (le « Devenirat » ?), et l’institution qui favoriserait la cohésion dans la transformation.

Aujourd’hui, la distinction de plus en plus radicale entre la réflexion institutionnelle (au sens constitutionnelle et démocratique) et la transformation publique est problématique, car l’une sans l’autre s’avère dysfonctionnelle. Une Convention citoyenne sur le climat qui travaille « indépendamment » des administrations et des collectivités locales voit ses recommandations détricotées a posteriori par les Ministères, dans un séquençage mortifère qui représente d’ailleurs une limite majeure aux exercices de participation citoyenne tels qu’il s’en déroule des milliers en même temps sur tout le territoire. A l’autre bout du spectre, un système scolaire (ou judiciaire ou policier ou universitaire…) qu’on essaie d’évaluer par les « résultats » (au bac ou en matière de taux de satisfaction) perd sa capacité à instituer le réel, à créer du commun et donc à tenir la société ensemble par une voie démocratique (donc faisant toute leur place aux conflits sociaux) plutôt que totalitaire (niant la légitimité et l’existence de ces conflits). La longue actualité de la pandémie révèle aussi crûment l’inadéquation des institutions actuelles de la cinquième République avec le besoin de sens partagé et d’organisation du monde. 

Cette responsabilité publique, dans laquelle entreraient notamment les enjeux de justice, de police, de démocratie et – en lien avec le « soin » – de prospective, ne vient pas par hasard en seconde position : il nous semble y avoir un besoin d’instituer le réel à un niveau infra-étatique, notamment pour mieux intégrer la question écologique et, par exemple, pour entendre et donner suite à un travail comme celui que Bruno Latour et son équipe mènent pour produire l’équivalent des « cahiers de doléances », c’est-à-dire la description par les habitants d’un territoire de leurs liens de dépendance. 

3. La ressource, pour fournir l’ingénierie et l’expertise indispensable à la résolution démocratique des problèmes contemporains par les individus et les collectifs. Bien qu’il s’agisse d’un pan de l’action publique étatique particulièrement mis à mal ces 10 dernières années, l’Etat conserve une expertise qui « est encore de haut niveau, et d’un niveau qui reste bien supérieur à celle de beaucoup de collectivités locales sur des sujets comme l’énergie, la biodiversité, les risques majeurs.[6] »

Surtout, il y a là un gisement d’utilité et de légitimité colossal pour tous les niveaux d’acteurs publics – certains l’ont d’ailleurs bien compris : la Région Bourgogne-Franche-Comté lance son propre programme « Villages du futur », pour fournir à des villages ruraux l’ingénierie pour revitaliser les centre-bourgs par les usages et par la vie (plutôt que par le BTP, comme le programme « Actions cœur de ville » de la Caisse des dépôts) ; la Métropole européenne de Lille accompagne le CHU de Lille dans sa stratégie de protection des données, le Conseil départemental du Gers qui accompagne les initiatives locales et donc les communes et EPCI via son budget participatif…

Demain, un effort pourrait être fait, par exemple, pour accompagner (réellement) les particuliers et les entreprises dans le diagnostic et la rénovation énergétique de leurs bâtiments (il est temps). Demain, un collectif mixte citoyens – collectivités locales devrait pouvoir trouver auprès des acteurs publics du soutien technique (et financier, mais c’est le point suivant) pour se doter de moyens de production d’énergies renouvelables ou reprendre collectivement la ferme d’un agriculteur partant à la retraite pour la convertir au bio et, pour partie au moins, à la satisfaction des besoins (alimentaires) et des aspirations (paysagères et écologiques) locaux. De même, l’ingénierie de base pour organiser la délibération collective sur un territoire devrait être accessible à tous les territoires et à tous les collectifs. 

Si les Pays, pour ce qu’il en reste, fonctionnent en partie selon cette logique de ressources, et si les Régions commencent à raisonner ainsi et à se doter d’une expertise qu’elles mettent au service des acteurs (publics ou non) de leur territoire, la logique est loin d’être généralisée – notamment parce qu’elle heurte autant une conception traditionnelle de l’agir public (décider/faire) que les dogmes du nouveau management public (faire faire par le privé). Il nous semble qu’il y a là, en particulier pour les Régions, les Métropoles et les Départements (voire les EPCI), matière à trouver un rôle politique vertueux dans les années qui viennent. L’Etat central, quant à lui, pourrait systématiser cette manière de faire – en germe sur certaines politiques publiques comme « l’inclusion » numérique – en actant que dans bien des domaines, son utilité est d’appuyer et d’accompagner les décisions et actions des acteurs de terrain, grâce à une expertise hors de leur portée. 

4. L’investissement, enfin, pour faire pivoter des pans entiers de notre économie à la hauteur des impératifs climatiques. Il est temps d’abandonner la chimère de « l’Etat stratège », manière des néo-libéraux d’appeler l’Etat qui finance sans limite les besoins des acteurs privés sans guère peser sur leur stratégie, pour remettre les acteurs publics – on parle ici principalement de l’Etat et des Régions, mais les autres peuvent jouer aussi – en position d’influer sur le cours des choses à la hauteur de leur puissance de feu financière et des besoins. Prenons l’exemple de la conversion du parc automobile français (38 millions de véhicules, première source d’émission de CO2) : au rythme de 500 000 conversions par an encouragées par la « prime » étatique, combien de temps faudra-t’il pour disposer d’un parc aligné avec les objectifs de l’accord de Paris ?

Ces quatre responsabilités, sans doute à affiner et compléter, ne dessinent pas des « compétences » à répartir entre chaque niveau de collectivité. Si le soin paraît devoir être fortement investi par les échelons les plus locaux, et si l’investissement à la hauteur des bouleversements nécessaires de nos modes de transports (par exemple) semble davantage à la portée de l’Etat et de l’Europe, il semble fertile de penser que l’action de chaque niveau d’acteur public devrait démontrer un sens de chacune des responsabilités, dans des proportions variables. C’est indispensable pour éviter un renforcement de la tendance actuelle de la décentralisation, de la réforme des cartes électorales et de la réduction des effectifs publics, qui éloignent les responsables publics du terrain et des problèmes. 

Il ne s’agit pas non plus de considérer que les acteurs publics doivent agir seuls en vertu de ces responsabilités. Il y a un pan entier de la transformation publique à inventer, pour que l’Etat et les collectivités locales apprennent par exemple à travailler avec la société civile – c’est de plus en plus urgent et les tentatives, jusque-là, sont soit violemment contrariées (le programme « Culture Transition » au Ministère de l’écologie au milieu des années 2010) soit marginales (la collaboration Etat/collectivités/société civile dans la lutte contre la pandémie) soit en gestation encore incertaine (le plan Gouvernement ouvert 2021-2023 de la France). 

En fait, on peut peut-être trouver dans l’ensemble constitué par ces quatre responsabilités une matrice d’aide à la décision, voire un canevas utile pour la conception[7] – le « design » ! – de politiques publiques. Quels impacts aura ce choix d’investissement massif européen ou national sur une technologie, en termes de capacité à prendre soin, en matière de cohésion sociale et en capacités d’action supplémentaires ou amoindries pour les niveaux infra ? Comment conférer aux dispositifs de soin des personnes âgées du territoire une dimension institutionnelle, au sens où ils donnent du sens au réel et resserrent les liens sociaux ? 

C’est aussi une manière d’analyser les « réformes » et d’en mesurer l’utilité. Prenons-en deux, récentes ou à venir, du Ministère du travail. La mise en place du dispositif « Transitions collectives », qui vise à identifier des emplois fragilisés dans une entreprise A dont l’activité décline (par exemple, un sous-traitant du nucléaire ou un transporteur routier) pour former les salariés qui l’occupent (l’Etat finance jusqu’à 24 mois !) à un métier dont une entreprise B du même territoire a fait savoir qu’elle était en demande (par exemple, dans le soin ou les énergies renouvelables), paraît utile en termes de soin (à double titre : on prend soin des personnes et on forme, entre autres, aux métiers du soin), d’institution (on pense à une échelle collective et territoriale), de ressource (on créé des outils à la dispositions des entreprises et des personnes) et d’investissement. Plutôt une réforme intéressante, selon nos quatre responsabilités, pour peu que les « formes de la réforme » en assurent la désirabilité et donc le recours. A contrario, le projet de réforme de l’assurance chômage, en pleine crise, paraît moins opportun si on le passe au prisme du soin, de l’institution, de la ressource et de l’investissement. 

Pour conclure, il nous semble y avoir là aussi matière à aider les agents publics, à renouer avec leur vocation individuelle et collective. On devient rarement fonctionnaire ou contractuel de la fonction publique pour être prestataire de services. On fait ce choix justement parce qu’on a le souhait de participer à quelque chose de plus grand que soi et d’indispensable – le destin d’un pays qu’on aime, l’émancipation du plus grand nombre, l’assistance à celles et ceux qui en ont besoin, et/ou tant d’autres raisons possibles. A cet égard, la dégradation des conditions de travail des professeur-e-s, policier-e-s, soignant-e-s, secrétaires de mairie, personnel d’accueil, inspecteurs en tous genres, peut aussi être lue comme l’effet d’un grand malentendu sur ce qu’est, ce que peut être et ce que doit être l’action publique aujourd’hui. 

Pour lever le malentendu, cela mériterait bien un débat national démocratique… Pourquoi pas dans le cadre des campagnes électorales de 2021 et 2022 ? Candidat-e-s, quel projet avez-vous pour l’action publique – donc pour nous tous-tes – dans les 10 ans qui viennent ? 

* * * *

A partir des enseignements tirés des dizaines de projets que mènent Vraiment Vraiment sur le terrain et des rencontres que nous faisons, l’agence va progressivement réorganiser sa réflexion et sa production autour de “fronts”, ces zones grises et parfois conflictuelles où “l’intérêt général” nous semble être en tension, et où il nous paraît donc utile de porter le regard, le questionnement et l’action. Ce texte relève d’un de ces fronts, “Usager vs citoyens”. A suivre…


[1] Le même Ministre a répondu le 29 avril 2021 à une journaliste de France Inter qui l’interrogeait sur la nécessité d’une nouvelle loi anti-terroriste, 18 mois après la précédente : « Est-ce que vous reprochez à Google de faire une nouvelle appli tous les ans ? ». C’est cohérent. 

[2] Au sens le plus noble : que les partisans de l’apartisan ne viennent pas ici nous chercher des noises

[3] Sujet abordé dans ce précédent texte collectif : « Mutation écologique, métamorphoses de l’action publique »

[4] https://www.economie.gouv.fr/igpde-editions-publications/lanalyse-comparative_n8

[5] Comme dit l’ancienne Ministre Cécile Duflot, « 15 000 agents, si ça tire dans le même sens, ça pulse ! »

[6] Cécile Duflot, https://autrementautrement.com/2020/12/03/la-ministre-lecologie-et-ladministration-entretien-avec-cecile-duflot/

[7] Pour relier ces responsabilités à des modalités d’action concrètes, on peut aussi les rapprocher du répertoire de formes de l’action publique élaboré pour la Métropole du Grand Lyon.

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Collectivités territoriales Design d'intérêt général Espaces publics Urbanités

La place

Temps de lecture : 3 minutes

Marthe Pommié nous fait le plaisir de nous confier ce texte court, écrit bien avant son arrivée, il ya quelques jours, à la tête du programme “Nouveaux lieux, nouveaux liens” de l’ANCT, sur la place dont on semble manquer partout et sur les places qui attendent qu’on les prenne, dans un nouveau geste d’aménagement du territoire à hauteur de citoyens.

Il manque toujours de la place. De la place pour circuler, de la place pour se loger, des places en crèche, en hébergement d’urgence, en maison de retraite, des places à l’hôpital, parfois à l’école.

Nous nous sentons à l’étroit, dans nos appartements, sur nos trottoirs, dans nos bus, sur nos routes, sur les plages l’été, partout. À l’étroit dans nos vies : la terre promise du salariat débouche sur la dépression professionnelle ou le chômage, l’avenir de l’entreprenariat débouche sur uber et deliveroo, et ainsi de suite. À l’étroit dans nos têtes : qu’est-ce qui est bien ou mal, pour qui voter, tel ou tel complot est-il vrai, quel avenir suis-je en train de construire pour mes enfants ?

Il n’y a plus de place, nous sommes trop nombreux, la réponse malthusienne coule de source. Migrants, vieux, pauvres, chacun sa cible, chacun son excédent.

Certains répondront : il y a de la place, elle n’est simplement pas au bon endroit. À la campagne, il y a des maisons en ruine, des écoles qui ferment, des villages qui s’éteignent. La métropolisation : la concentration sur de petits territoires d’une intense activité économique qui attire une population nombreuse. Le manque de place serait dû à une sous-utilisation de l’espace, elle-même due au capitalisme mondial, aux choix politiques d’aménagement territorial, à l’évolution de la production de biens et de services. 

Et s’il y avait en fait, aussi, de la place qu’on ne voyait pas ? Des places dont la puissance publique est même parfois propriétaire, y compris en plein cœur de ces endroits saturés d’humains à l’étroit ? Si nous nous saisissions de ces espaces vides, pour proposer des places aux habitants ?

L’action publique, c’est d’abord une question de maîtrise foncière, c’est d’abord la question de la terre. Ressource première, nécessaire, nous avons tous les pieds posés quelque part. Toutes les politiques publiques convergent vers la fabrication d’espaces, qu’elles le veuillent ou non. Elles polarisent les habitats, encouragent ou découragent les constructions, concentrent ou déconcentrent les pouvoirs, les activités, facilitent ou complexifient le télétravail, l’installation d’entreprises, l’ouverture de services publics. En d’autres temps on appelait ça l’aménagement du territoire, aujourd’hui reléguée au rang de politique publique parmi d’autres. 

Aménager un territoire depuis Paris, c’était bon pour Robespierre. Et encore : quand on observe la carte des départements, on se dit qu’il devait bien le connaître, le territoire de France, pour le découper ainsi. L’idéal aujourd’hui, dans notre société de masse, c’est le sur-mesure pour tous. Chacun doit avoir son idée, au niveau « local », de ce qui convient le mieux là où il est. Mais quel niveau local ? La région, le département, la commune ? Le quartier ? L’îlot ? La question reste posée depuis Paris. 

Si on partait des espaces vides, de ces dents creuses étrangement invisibles alors que la place est devenue une ressource rare de nos sociétés contemporaines ? L’échelle c’est l’homme. Il s’agit alors de créer des espaces dans lesquels les gens fabriquent leur propre place. L’humain passe son temps à reconquérir inlassablement les mêmes sommets. L’action publique doit reconquérir l’aménagement du territoire, et cette reconquête passera par ces vides pour en faire des tremplins. 

À chaque lieu son programme, à chaque habitant son idée : la fameuse co-construction de la politique publique trouve là matière à vivre. Un lieu idéal pourrait articuler service public (là une crèche, ici une maison de santé, quel service manque le plus cruellement pour vous, voisins ?) et une part d’initiative citoyenne. Oui, c’est un peu un gros mot, initiative citoyenne. Les gens qui vivent à l’étroit ont peur les uns des autres… Ouvrir des espaces qui favorisent et nourrissent les conditions des échanges entre humains – pour qu’ils aient vraiment lieu. Pousser les murs et pousser les consciences.

Bâtiments, terrains, champs, usines… Vides aujourd’hui, ouverts demain. Nouvelles pierres angulaires de l’aménagement du territoire, pour offrir de l’espace, un espace public, une place, un lieu de ralliement, de soutien, un lieu où chacun a les moyens, et donc la liberté, d’inventer sa place. 

A Marseille, un essai de mise en pratique

 A Marseille, l’Etat met à disposition pendant trois ans un bâtiment dont il est propriétaire, temporairement inoccupé, en plein cœur du centre de la ville. Sans donner les clés, sans décider de l’usage de chaque mètre carré, le projet d’occupation s’est construit dans un dialogue entre les différents partenaires, grâce à l’intermédiation d’un laboratoire d’innovation publique qui a porté cette nouvelle façon de travailler. D’une verrue urbaine, le lieu – Cocovelten – est devenu à la fois un espace dont tous les habitants peuvent se saisir, un lieu d’hébergement pour personnes sans-abris, un lieu de bureaux pour entreprises et associations, un lieu de convivialité et de restauration accessible. Prochaine étape pour une posture définitivement différente des pouvoirs publics : associer dès le départ les habitants à la programmation de l’usage du lieu, en fonction ce qu’ils identifient être leurs besoins ; devenir partie prenante de l’aménagement de leur lieu de vie, décider, construire.

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Design d'intérêt général Futurs

Yoan Ollivier : avec AP 2042, “chercher dans la fiction les ingrédients de la résilience de l’action publique”.

Temps de lecture : 7 minutes

A l’occasion du Mois de l’innovation publique et dans un contexte de pandémie qui n’en finit pas de nous pousser dans les confins de la pensée administrativo-politique, nous revenons avec Yoan Ollivier, designer et co-fondateur de Vraiment Vraiment, sur le cycle de prospective AP 2042. 

Bonjour Yoan. Ça va ?

Ça va, merci.

C’était quoi, AP 2042 ? 

En 2017, le gouvernement a lancé AP 2022 (Action publique 2022, ndlr), qui devait être la feuille de route en matière de transformation publique pour les 5 années suivantes. Il y avait l’idée de donner un cap et une sorte de doctrine sur la façon dont l’action publique devait être menée et transformée.  Le rapport n’avait pas été publié, mais avait “fuité”. En tant qu’agence de design qui œuvre dans le champ de la transformation publique, nous avions été un peu interloqués face à la sécheresse de l’imaginaire de l’action publique qui sous-tendait l’exercice. En lisant le document, on se rendait facilement compte que l’action publique de 2022, c’était moins d’agents, plus de numérique, moins d’argent. En tant que tel, ça ne dessinait pas du tout de perspectives enviables, souhaitables ou même seulement discutables de l’action publique. Et c’était la même rengaine que par les 10 années passées.

Alors on s’est dit que ça valait le coup de s’auto-passer commande de la mission de prospective de l’action publique qu’on aurait aimé avoir, pour questionner la place, les postures et les outils de l’action publique dans des contextes intégrant des variables radicales tirées de la science-fiction et des imaginaires émergents. 

Et ça a pris quelle forme ? 

Un cycle de cinq rencontres entre octobre 2018 et septembre 2019, à Paris et Marseille, ouvert à toutes et à tous et qui a réuni des designers, des agents publics, des curieux autour de la confrontation entre l’action  publique et des “-ismes” du futur : transhumanisme, collapsollogisme, prédictivisme, post-alphabétisme et scepticisme. L’idée était de se réunir et de discuter radicalement et concrètement d’autres futurs possibles pour l’action publique, plus riches, plus amusants, plus enviables, plus ancrés sur du quotidien, plus faciles à comprendre, plus en phase avec les défis du 21e siècle. Voilà, c’était ça. Et c’était vachement bien, AP 2042. On s’est fendu la margoulette à le faire, avec 300 ou 400 personnes en tout. 

A quoi servaient ces “-ismes” ? 

Si on se place au milieu ou même à la fin du XIXème siècle,  il ne va pas de soi de se dire que le XXème siècle sera celui du communisme, du libéralisme, des autoritarismes, etc. Cela n’avait rien d’évident de se dire que le futur serait marqué par ces “-ismes” là. Pourtant…

De notre côté, on a cherché ce que seraient les “-ismes”, mélange de tendances et d’idéologie, du XXIème siècle, et on y a frotté l’action publique pour voir ce qui en sortait. Est-ce que si l’on étire des scénarios du transhumanisme, l’action publique est robuste ? A quelles conditions ? Qu’est ce que cela change ? Pour chaque rencontre, nous avons posé ces questions en les arrimant à des aspects très précis et concrets. A quoi ressemble la journée de travail d’un agent d’accueil du tribunal dans un contexte où le transhumanisme a brouillé les frontières entre humains et machines ? Quels sont les outils de l’agent d’état civil dans un monde où les ressources en eau ont diminué de 80% ? C’est beaucoup plus fécond de rentrer par ces petites portes du concret et du quotidien, plutôt que de se donner l’impression de parcourir des contrées lointaines mais sans jamais atterrir.

En 2020, quels sont les imaginaires dominants de l’action publique et de sa transformation ? Pourquoi ?

Aujourd’hui, enfin, disons, avant la crise du covid, les cadres dominants – on ne peut pas vraiment parler d’imaginaire –  étaient ceux du remplacement et du retrait. Les deux étant liés. D’un côté, des administrations gênantes, lourdes, compliquées, embêtantes, périmées. D’un autre, des candidats au remplacement – symbolique et bien réel – qui poussent à la porte, avec la bénédiction politique  : les acteurs numériques, privés et associatifs, les startups. Ces deux imaginaires structurants cachent une vraie richesse, l’engagement hyper fort des agents publics, un sens de l’action commune qui font partie de l’action publique. Ce n’est jamais ça que l’on trouve dans les visions d’avenir élaborées par le public lui-même, ou les gens qui  l’entourent. 

Il y a un autre point important dans l’imaginaire de la réduction et du remplacement ainsi décrits : ils forment un univers qui donne la part belle à l’usager, c’est à dire quelqu’un qui pense en tant qu’individu et a un besoin qui doit être satisfait par l’action publique, comme un client. Ce n’est pas ce que nous défendons. Nous croyons beaucoup plus à la fertilité de la question de la citoyenneté pour penser l’action publique de demain, et nos réflexions tiennent compte de cette part politique qui implique de s’intéresser à la volonté des personnes d’être écouté, d’agir, de pouvoir ne pas être d’accord et le dire. Et nous intégrons la dimension collective inhérente à l’action publique. Nous ce que l’on veut, c’est réussir à penser et construire l’Action Publique avec un grand A et un grand P.

Avec le covid, d’un coup, on retrouve les vertus de l’acteur public et des agents publics, on  se rappelle que quand il y a des choses radicalement nouvelles et menaçantes, heureusement qu’il y a ces mastodontes publics. 

Voilà, avec AP2042, ce sont ces territoires que l’on voulait explorer : comment la présence, la disponibilité, la prise de risque, l’écoute, la proximité,  le soin, résistent ou se transforment quand on les plonge dans des scénarios extrêmes. Enfin, qui pouvaient paraître extrêmes en 2019. En 2020, on vit dans AP 2042. Ce qui nous conduit d’ailleurs à considérer que si on faisait un peu plus d’AP 2042 en dehors des soirées de Vraiment Vraiment, on serait mieux outillés pour faire face à ce qui vient. 

Est-ce qu’il y a d’autres imaginaires du futur bien ancrés dans l’action publique ? 

Un des premiers artefacts du futur dans l’action publique, celui auquel on pense presque automatiquement, c’est l’intelligence artificielle, qui s’incarne vite dans le robot ou même dans le chatbot. C’est ce qu’on appelle des “teubotopies” : des futurs qui sont des lieux communs dominants. A défaut de beaucoup imaginer, ils finissent par incarner le seul avenir possible, un “there is no alternative” de l’imaginaire.On va donc parler de la voiture autonome, de robots, de drones…

On retrouve aussi pas mal de choses autour de l’idée “ les villes, c’est le futur”. C’est une vision très dominante qui met de côté 50% de la population française, juste parce que les gens qui vous parlent et prennent des décisions sont principalement en ville et sont culturellement des hyper-urbains. 

C’est grave, de disposer d’imaginaires peu nombreux et assez pauvres de l’action publique ?

Le problème avec ces imaginaires réduits, c’est que quand il s’agit de penser la transformation, on dispose d’un petit nombre de solutions et d’idées. Si on ne prend pas un temps d’ouverture des imaginaires au début d’une démarche de transformation publique, on se retrouve vite avec les mêmes idées, les mêmes artefacts, les mêmes poncifs qui reviennent : le chatbot, le “Uber des services sociaux”, le “Airbnb du logement social”, le “guichet unique” des aides… Ça décrit un monde dans lequel, fondamentalement, tout le monde comprend les éléments de réponse car ils relèvent d’un imaginaire dominant, mais il n’y a aucune vitalité, aucune intégration des valeurs et des principes du service public, aucune pensée politique. Et on arrive à des propositions déconnectées des aspirations des gens et déconnectées des enjeux de l’époque. 

Parmi les 42 scénarios produits lors des soirées AP2042, il y a des choses comme les “Caravanes hippocratiques”, qui renforcent la présence mobile des équipes de soin dans tous les territoires, ou une nouvelle “Direction interministérielle de l’empathie publique”. L’Archéologie administrative, aussi, qui met à jour les différentes versions des décisions publiques et est assistée par Intelligence Administrative. Ou des nouveaux métiers, comme les ABE – les Agents bouc-émissaires – qui accueillent les déçus des démarches numériques, et les Unités de tactique météorologique, qui coordonnent la lutte contre les aléas climatiques et le stockage des ressources hydriques. Ça nous paraît quand même plus fécond comme base de travail pour imaginer l’avenir, que de singer les GAFAM.

Est-ce que l’apparition de “l’impensable”, avec l’épidémie de COVID, change quelque chose ? Est-ce que l’épidémie a forcé l’élargissement du champ des possibles et des imaginaires ? 

Le début de la crise c’est d’abord une sidération des acteurs publics, qui se retrouvent face à un scénario qui n’est pas inconnu – il y a des agences publiques de prospective qui avaient prévu de longue date ce genre de scénarios – mais qui n’avait jamais été incarné, concrétisé, discuté à différentes échelles, dans différents métiers, dans différentes politiques publiques. Les projections étaient restées théoriques. On les avait tenues à distance, on s’était dit que c’était de l’ordre de la fiction très lointaine que l’on ne pouvait pas vivre, que c’était l’impensable. 

Dans l’action publique – tant au niveau politique qu’administratif – on a tendance à regarder la fiction comme un champ lointain et sympathique, parfaitement accessoire. Ce qui nous intéresse, c’est au contraire d’y chercher les éléments d’enseignements qui nous permettent de réfléchir à la résilience de l’action publique d’aujourd’hui. Et ça, c’est important !

Maintenant, cette crise “impensable” a suscité un fort intérêt de nos interlocuteurs publics pour les démarches type AP 2042, tant pour mieux prévoir que pour mieux préparer ou mieux informer les stratégies. 

Vous n’aviez pas  fait de restitution du cycle AP 2042.

Non. On a été pris à notre propre piège : 5 thèmes, plusieurs centaines de participants, des heures de veille, des dizaines de variables, des scénarios et des inventions de tous types… Et rien de prévu pour capitaliser sur tout ça. Ça n’avait pas de sens de faire des compte-rendus. On va dire que la dimension “expérientielle” a pris le pas sur la dimension “production”… 

Mais…

Mais on en a quand même tiré un jeu de cartes ! Il intègre tous les scénarios d’AP 2042, sous forme de 42 cartes “futurs”, qui  peuvent s’articuler entre eux. Ce sont des nouveaux métiers publics, des outils, des processus… Quand on parle action publique aujourd’hui, c’est tout autant les starts-up d’Etat que les éclusiers des Voies Navigables de France qui font marcher des écluses à la main. Dans un même monde, on a des choses très hétérogènes. Cela nous plaît et on l’a fait ressortir dans AP2042, avec des futurs différents mais qui, quand on les met côte-à-côte, peuvent fonctionner ensemble ou cohabiter. Les cartes permettent ces juxtapositions fertiles. 

Le jeu de cartes permet aussi de définir arbitrairement un champ de contrainte au sein d’un nouveau contexte, avec des dizaines de variables expérimentées et améliorées suite aux ateliers. Cela permet à n’importe qui, individuellement et collectivement, de construire un monde nouveau et de projeter son action, sa posture, ses outils dans ce monde. Pour mieux réfléchir à son action, sa posture, ses outils aujourd’hui. 

A qui est-il destiné ? 

Le jeu de cartes AP 2042 est destiné à tous les agents publics, quels que soient leurs métiers, leurs niveaux et leurs territoires. Mais aussi à toutes les personnes intéressées ! 

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Téléchargez ci-dessous les éléments du jeu de cartes AP 2042

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Design d'intérêt général Portraits Transformation publique

[PODCAST] Où en est le design des politiques publiques ?

Temps de lecture : < 1 minute

Laure Choquer a consacré un épisode de Dessin Dessein en trois parties au design des politiques publiques.

Elle a interrogé Xavier Figuerola, co-fondateur de Vraiment Vraiment.

L’occasion de faire le point sur le design et la transformation publique, de partager quelques projets et questionnements de l’agence, et, bien sûr, de parler de 2042*.

dessin dessein · DESSIN DESSEIN / EP19 Politiques Publiques P3 : Vraiment Vraiment, une agence pour l’intérêt général

Pour ce même épisode, Laure Choquer a également interrogé…

…Adélie Lacombe, designer à la Direction interministérielle de la transformation publique

…et Stéphane Vincent, délégué général de la 27ème Région :

* Dans cet épisode, Xavier aborde aussi la question du manque de formation en design des politiques publiques. Même si presque tout reste à faire pour répondre, au bon niveau, aux besoins, il nous semble utile de rappeler qu’il existe des initiatives intéressantes sur le sujet. C’est notamment le cas du InSitu Lab, un DSAA du Lycée Le Corbusier à Illkirsh, qui développe une formation en partenariat avec La Fabrique de l’Hospitalité, le Département du Bas-Rhin et la Métropole de Strasbourg.