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Futurs Transformation publique

Mutation écologique, métamorphoses de l’action publique

Temps de lecture : 12 minutes

Les indicateurs d’habitabilité de la planète pour les humains se dégradent rapidement et les prévisions ne sont pas réjouissantes. L’absence de décisions et d’actions à la hauteur des enjeux – voire, les décisions prises à l’encontre des enjeux – contredit l’urgence agitée devant les micros.

L’ampleur du changement nécessaire appelle une mobilisation collective : pas plus les « colibris » que les « petits gestes » n’y suffiront. La responsabilité politique est immense, à toutes les échelles. Or, la plupart des élus locaux comme nationaux semblent perdus, incapables de se sortir des impasses et des arbitrages perdants-perdants. Rares sont celles et ceux qui, après quelques mois ou quelques décennies de mandat, réussissent à « lever le nez du guidon », pour chercher à sortir des schémas traditionnels de l’action publique et trouver les moyens d’exprimer une vision d’avenir qui soit désirable et tienne compte des enjeux écologiques dans leur véritable ampleur.

Même quand les élu-e-s en sont pourvu-e-s et parviennent à les faire prospérer dans le temps, volontarisme et vision d’avenir doivent encore surmonter bien d’autres obstacles avant de réussir à changer vraiment l’état du monde. Ils doivent aussi composer avec une bureaucratie qui, si elle n’est pas mauvaise en soi[1], paraît bien peu adaptée aux défis du moment. À ce titre, les nouveaux exécutifs écologistes dans les villes et les Métropoles gagnées en 2020 vont sans doute vite découvrir les dissonances concrètes et quotidiennes entre un programme de mutation écologique et des organisations publiques dont la doctrine d’action, les outils, les compétences, les postures, les processus, n’ont pas été questionnés politiquement depuis des décennies – sauf par les tenants du nouveau management public, à grands renforts d’audits, « d’optimisation », de « rationalisation » et  de reporting pour alimenter des indicateurs de performance indigents, l’hôpital représentant à ce titre un tragique laboratoire des cabinets de conseil. Côté État, si les critiques croissantes contre la haute fonction publique sont à bien des égards justifiées, elles sont faiblement opérationnelles et, surtout, ne rendent compte ni du changement nécessaire, bien plus ample qu’une réforme de l’ENA, ni du malaise croissant des hauts fonctionnaires face à l’écart entre ce qu’ils croient devoir faire et ce que le pays attend d’eux.

L’Etat et ses serviteurs ont su accompagner la reconstruction et la modernisation d’après-guerre. La machine s’est ensuite grippée avec la globalisation : fallait-il chercher à l’accélérer ou la ralentir ?[2]. A l’heure des défis écologiques croissants, c’est la débandade et l’administration « est souvent considérée comme un obstacle aux efforts encore timides de la société civile pour imaginer ce que peut vouloir dire une mutation écologique des sociétés industrielles du passé. » (B.Latour). Plus encore, au-delà des impasses actuelles d’une dérégulation publique sur fond de bataille entre « le capitalisme de plate-forme et les capitalismes d’Etat souverains »[3], c’est la « construction conceptuelle et politique de la liberté et de l’autonomie qui est en jeu »[4] quand on cherche à retrouver une dynamique de progrès social qui soit découplée du changement climatique. 

Faisons l’hypothèse d’une destination connue, partagée ou partageable par une majorité de nos concitoyens : parvenir, sans guerre civile, à un système qui consomme moins que ce que la planète peut produire/supporter à l’échelle d’une année et où l’amélioration des capacités des citoyens à être autonomes et heureux serait une fin en soi.

Ni cette destination ni, a fortiori, aucune étape importante du chemin ne sont donnés aux administrations – pas plus implicitement qu’explicitement. Les repères écologiques d’une « transformation » ou d’une « transition », de l’action publique sont tout simplement inexistants. Quand bien même la société civile aurait quelques idées sur ce qu’il convient de faire, l’absence de lien fort, sain et productif entre les administrations d’une part et les associations  et les citoyen-ne-s d’autre part, conduit par défaut les acteurs publics à gérer de l’équilibre (en faveur des plus forts) au lieu d’engager le mouvement. Que  faire ? A défaut de savoir, on renvoie les forces dos-à-dos, chasseurs contre LPO, fabricants de SUV contre ONG, betteraviers contre apiculteurs, bobos urbains contre classes populaires périphériques… 

Or, admettre « qu’on ne sait pas » est tout aussi impossible pour une administration que pour un élu. Cette impossibilité conduit l’Etat à agir sans objet direct : l’important est de s’occuper, de donner l’impression que l’on est occupé et de (se) faire croire « qu’on s’en occupe ». A court terme, cela donne les errements de la gestion politico-administrative de l’épidémie de covid-19, et dans le temps long cela donne soit une « réformite » permanente par laquelle l’Etat affiche une activité centré sur lui-même, soit une frénésie de décisions, de chantiers et de projets à des fins également performatives. Dans les deux cas, les “sujets premiers” – ceux qui comptent fondamentalement dans la vie des personnes, des collectifs et la préparation du futur – ne sont pas traités.

Peut-être, une fois de temps en temps, vaudrait-il mieux prendre le temps de lever le stylo, d’écouter sincèrement ce que la société civile et les citoyen-ne-s ont à dire (et, d’ailleurs, les aider à savoir ce qu’ils ont à dire) et d’inventer un nouveau mode d’agir public plus adapté. Une métamorphose de l’action publique est nécessaire ; en imaginer (et tester) les caractéristiques mérite notre attention et notre mobilisation[5]

Quels pourraient être les principes et actions nécessaires à une telle métamorphose, qui – amendées, débattus, complétés – pourraient constituer une sorte de « boussole » pour la transformation publique, fondée tant sur de nouveaux impératifs que sur de nouvelles lignes rouges et sur des objets “plus grands que nous” (le vivant par exemple) ?

1) Expliciter une hiérarchie de ce qui compte, nommer les zones d’incertitude, faire une place à la « non-action » publique.

Si le « progrès » a perdu sa vertu univoque et ne permet plus de penser une modernisation balisée, nous ne sommes pas totalement ignorants du monde dans lequel nous vivons et, notamment, de ce qu’il n’est plus du tout possible de faire pour rester dans les clous de l’accord de Paris. Pourtant, la préservation des conditions d’habitabilité de la planète et la protection du vivant ne constituent pas encore des impératifs absolus pour les États et les collectivités. Dans un régime démocratique, il s’agit donc aussi de construire une majorité en faveur de ces programmes et donc, pour cela, d’expliciter les conséquences de tels impératifs.

Celles-ci semblent pouvoir être de trois ordres : 

  • Quand on sait ce qu’il ne faut pas faire, s’en abstenir sans délai. Cela vaut pour le soutien à l’équipement d’artificialisation de la neige pour les stations de ski, pour les nouvelles zones commerciales en périphérie, pour le soutien sans condition à l’industrie automobile productrice de SUV ou au secteur aérien. Ce qui a pu être mis en place pour la fermeture des centrales à charbon[6] (ou de la centrale de Fessenheim) doit être une modalité banale de l’action publique vis-à-vis de ces secteurs. Le chantage à l’emploi et la lutte court-termiste contre le chômage, puit sans fond à système productif constant, ne doit plus servir à justifier les atteintes à l’environnement, au vivant et à la santé des personnes. 
  • Quand on sait ce qu’il faut faire, ne pas lambiner. Cela vaut pour le développement des énergies renouvelables comme pour le rééquipement ferroviaire du pays, pour la promotion de l’agriculture bio ou pour la fin des dés-incitations fiscales au transport de marchandise par les voies fluviales par rapport au routier.
  • Quand on ne sait pas, nommer les zones d’incertitude et se donner les moyens de les explorer, y compris en respectant un principe de « non action », c’est-à-dire en acceptant de laisser faire la société civile[7].

On se prend à souhaiter un nouveau paradigme dans lequel montrer ses doutes deviendrait une manière d’être convaincant (sinon, c’est Trump qui gagne). A cet égard, pourquoi avoir choisi de croire que le COVID ne se transmettait pas par les aérosols jusqu’à ce que le contraire soit prouvé, plutôt que l’inverse, comme les autres coronavirus ? Par simple bêtise ? Par optimisme de principe ? Non : parce que le problème en était simplifié et que ça permettait de faciliter la justification des mesures prises — au prix de la vérité et donc de l’efficacité, hélas. Comment être surpris que ces vérités péremptoires assénées successivement, mais parfaitement contradictoires, conduisent les citoyens à un niveau d’adhésion médiocre aux comportements (confinement, vaccination) ou aux sacrifices économiques demandés ?

L’Etat a besoin d’avoir un modèle causal robuste pour justifier ses décisions — le contraire de la décision arbitraire de fermer les petits commerces mais pas les supermarchés, qui ne se justifie que par “on peut le décider, alors on le fait”. Le fait que l’administration ne sache plus le proposer au politique (qui lui commande des justifications ex post aux décisions qu’il a l’intention de prendre) est un dysfonctionnement majeur – et une raison de se poser la question de la formation des hauts fonctionnaires.

2) Redonner une capacité d’initiative et d’écoute des signaux faibles à celles et ceux qui sont au plus près des terrains.

C’est un classique de l’innovation publique, de plus en plus couramment endossé et quasiment jamais mis en œuvre. Les acteurs publics sont forts de 5 millions d’agents publics, dont la part la plus importante est professionnellement au contact quotidien de la société, sur (presque) tous les territoires de la République.

L’histoire administrative est jalonnée d’actes manifestant la volonté toujours plus grande de définir, délimiter, contenir, le champ d’action, de réflexion et d’expérimentation de ces professeur-e-s, soignant-e-s, inspecteurs/trices, policiers, agents d’accueil, juges… Les « têtes » administratives émettent des consignes censées normer le travail des agents publics de terrain, jusqu’à le vider de son sens. Pourtant, que l’on raisonne en termes de capacité publique à repérer les « signaux forts[8] » de la société, en termes de gestion concrète des crises ou en termes de construction de majorités en faveur des fermetures et des ouvertures requises par l’habitabilité humaine de la planète, c’est au plus près de la société que ça se passera. 

3) Créer les conditions d’un nouveau partenariat entre acteurs publics et société civile

Si l’on considère à la suite de Bruno Latour que « l’administration est un outil provisoire et révisable que se donne la société civile quand les questions qu’elle a longuement travaillées deviennent trop longues ou trop compliquées pour être prises en charge par elle seule », la qualité de la relation entre société civile et administration est centrale pour faire émerger et outiller une nouvelle conception du bien commun qui corresponde aux enjeux contemporains. 

Or, ni la société civile – du fait de la « dépolitisation par le bas » ni l’État – du fait de la « dépolitisation par le haut » – ne sont aujourd’hui à même d’assurer la qualité de cette relation. Côté société civile, il est urgent de formuler des idées précises et générales sur « ce qu’elle veut » – et l’État peut soit continuer à empêcher cette formulation (en continuant à affaiblir la société civile à coup de restrictions budgétaires et « d’appels à projets » lénifiants, en pré-emptant et en stérilisant toute conversation réelle sur le sujet…) soit au contraire y aider (et créant et respectant de véritables espaces de délibération-action). 

Côté État, il serait temps de mûrir et d’arrêter de considérer toute association, ONG ou collectif de citoyens indépendants comme un adversaire à contenir. Au contraire, les acteurs publics devraient leur reconnaître leur capacité d’alerte, leur expertise et leur capacité de mobilisation – sans lesquelles la mutation complète de notre société industrielle et servicielle vers une société de communs sera impossible. Comme l’écrit Latour,nous avons besoin d’une « administration rendue capable d’apprendre de ses citoyens ».

L’amélioration de la relation entre acteurs publics et citoyens peut passer assez simplement par l’amélioration des lieux où elle se noue — au « guichet », par exemple, cf. point 5, ou dans des instances dédiées – des Conventions citoyennes augmentées et mieux reliées tant à la décision qu’à l’action publiques. Ici comme ailleurs, les outils de la médiation entre acteurs sont quasiment tous à réinventer. Si le pilotage par les données partagées (et donc ouvertes) doit être renforcé, il devra être accompagné d’un effort inédit de représentation de ces données (qui n’incombe pas forcément à l’acteur public mais dont il doit s’assurer en dernier ressort qu’il est fait) et, surtout, de la structuration de circulation entre les acteurs publics et la société de matériau subjectif, indispensable au bon gouvernement et parfaitement absent des « tableaux de bord » d’aujourd’hui. De l’increvable « simplification administrative » à la reconstruction de Saint-Martin après Irma en passant par les programmes transverses de l’Etat comme Action Cœur de Ville, l’écart est grand entre les indicateurs quantitatifs (et les M€ dépensés) dont la communication publique fait son miel et la réalité perçue et ressentie par les citoyens. Apprenons à recueillir et utiliser ces perceptions et ces ressentis pour faire de meilleures politiques publiques, plutôt que de faire comme si de rien n’était. 

A titre d’exemple, la culture est sans cesse aux prises avec cette question de la prise en compte de la subjectivité. Comment juger qu’un projet d’éducation artistique pour des jeunes est réussi ? on ne sait que faire, dans un tableau de bord, du commentaire d’un jeune de REP qui remercie pour « votre exigence ». Pourtant, n’est-ce pas précisément là le véritable signe que le monde a, un peu, bougé grâce à l’action publique ?

4) Accepter de reconnaître et de gérer l’incertitude, créer des zones et des temps de réflexivité.

L’administration dysfonctionne dès que les certitudes sur ce qu’il convient de faire et sur le bien-fondé de son action s’estompent – les hauts-fonctionnaires d’Etat, particulièrement, sont dans l’inconfort quand il s’agit de reconnaître qu’on ne sait pas. Cela aurait pourtant une vraie vertu politique et sociale – les dégâts que cause l’impossibilité de l’Etat à le dire à certains moments importants de la crise du covid-19 en sont la preuve. Accepter et gérer l’incertitude peut d’ailleurs signifier que la redondance des dispositifs est optimale – quand la transformation publique est aujourd’hui avant tout une histoire de réduction, précisément au nom de l’optimisation. 

Corollaire de cette reconnaissance et de cette acceptation de l’incertitude, la création de zones de réflexivité – aujourd’hui parfaitement inexistantes en dehors, au mieux, des machines à café et des armées – est indispensable : puisque « nous ne savons pas ce qu’il faut faire ni si ce que nous faisons est utile », nous devons nous donner les moyens de porter dessus un regard critique permanent, collectivement.

5) Penser au niveau des pratiques administratives et des formes de l’action publique (et pas seulement des grands concepts ou agrégats).

Sans minimiser l’effort conceptuel et paradigmatique à mener, ni la marge de manœuvre à laisser au politique dans sa vision de l’action publique (mais qu’il prenne le temps d’en élaborer une !), il est aussi et surtout central de s’intéresser aux mutations nécessaires des pratiques des acteurs et agents publics, de leurs outils, de leur équipement – tant en termes de formation que d’ordinateurs, de posture que de capacité à lier des relations avec d’autres acteurs. Or, c’est là un impensé de la transformation publique, qui peine – parce qu’elle est une catégorie très globalisante et surplombante – à s’intéresser concrètement aux pratiques administratives telles qu’elles sont et telles qu’elles pourraient/devraient être. Or, il est vain d’attendre que les agents publics relèvent les défis de demain avec les artefacts d’hier, déjà obsolètes pour les tâches d’aujourd’hui. 

6) Investir massivement sur la pensée des impensés (devoir d’invention)

Comment un système de retraite pourrait-il fonctionner sans croissance ? Comment gérer l’arrêt complet des secteurs industriels nocifs pour l’avenir ? De quelles compétences et de quels outils l’action publique aura besoin pour « faire face à l’impensable[9] » dans 10 ans ?

Les impensés sont nombreux, qui retardent la conceptualisation d’un nouveau modèle socio-économique démocratique et encastré dans le monde vivant, le tout dans un contexte européen et international instable.

Pourtant, pendant ce temps, le gouvernement continue de supprimer des postes au Ministère de la transition écologique, le nouveau « Plan » version Bayrou produit des fiches thématiques sur les sujets des années 90, et on réfléchit très sérieusement à la manière dont l’action publique peut être « plus simple » dans le cadre de la relance. Le discours mi-néomanagérial, mi-disruption mode Uber, infuse toutes les sphères de la haute fonction publique, et les récits de rendez-vous d’associations de la transition écologique avec les cabinets ministériels qui se soldent par « trouvez donc un business model ! » sont aussi nombreux que glaçants. 

Les ressources intellectuelles et pratiques existent pourtant, dans la sphère publique et dans la société, pour faire émerger des questions « radicales et concrètes » qui permettent d’explorer sous des formes nouvelles, faisant la part belle à la « recherche action », aux démonstrateurs et aux expertises hybrides, ces questions. 

7) Faire advenir un pacte social actuellement introuvable

A la crise des Gilets jaunes a succédé celle du Covid, exacerbant les tensions territoriales (comme le « cas marseillais » l’illustre à l’excès) et sociales, avec la mise en visibilité brutale des conditions de vie des personnes assurant des fonctions vitales pour la société. Aide soignantes, femmes de ménages, caissières…comme les Gilets jaunes, les professions les plus exposées pendant l’épidémie pourraient exprimer demain la demande de pouvoir vivre dignement de ces activités sociales qui furent si utiles en plein confinement[10].

Or, ce qui se joue là, au croisement des enjeux de justice sociale et de justice spatiale, sur fond d’inégalités massives de revenus, effrite les fondements d’une coalition progressiste susceptible d’affronter à leurs juste mesure les défis écologiques…tout comme d’un pacte social plus large pourtant nécessaire à l’action publique. Car celle-ci est l’expression d’un rapport de force social et d’un accord entre forces sociales à un moment donné. S’il n’y a ni accord ni rapport de force, les conditions mêmes de l’action publique sont sapées. 

8) Et, quoi d’autre ?

Aucune prétention à l’exhaustivité ici : dans le cadre du Mois de l’innovation publique et bien au-delà, nous cherchons dans nos échanges avec les agents publics, avec les élu-e-s, avec les représentant-e-s de la société civile et avec les citoyens, à enrichir, compléter, amender ce cadre de réflexion et d’action. Vos contributions et réactions sont donc extrêmement bienvenues[11].

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Nous faisons ici l’hypothèse que l’action publique est nécessaire au monde qui vient, les défis étant bien trop colossaux pour les « colibris », et bien trop politiques pour être laissés aux seuls soins de l’action privée, fût-elle sociale et solidaire. Avec l’arrivée d’écologistes à la tête de plusieurs métropoles, une nouvelle génération d’agents publics qui choisit de s’intéresser frontalement à la mutation écologique (Le Lierre, FP21…) et les évolutions nécessaires du pacte social, émergent les conditions d’une nouvelle culture de l’action publique. Pour être désirable et utile, radicale et concrète, elle appelle beaucoup de travail, sous des formes différents (de la recherche la plus fondamentale à l’expérimentation la plus concrète). Nous y contribuerons avec enthousiasme. 

Ce texte est le fruit d’une réflexion collective et conviviale sur l’action publique, menée par des agents publics, des designers, des chercheurs…dont Giulia Reboa, Mathilde Bras, Nicolas Rio, Léa Douhard, Grégoire Alix-Tabeling, Laura Pandelle, Francis Rol-Tanguy, Alex Mussche, Ariane Azéma, Yoan Ollivier, Céline Danion, Xavier Figuerola, Hela Ghariani, Romain Beaucher et bien d’autres, que le devoir de réserve empêche malheureusement d’être mentionné-e-s ici.


[1] « Le terme « bureaucratie » n’est pas du tout péjoratif pour nous. Il renvoie à un mode d’organisation qui a sa logique et qui peut se montrer efficace pour gérer tout un ensemble de problèmes. » Henri Bergeron dans cet entretien.

[2] Voir Bruno Latour dans cet article de la revue Esprit.

[3] Robert Boyer, « Le capitalisme sort considérablement renforcé par cette pandémie », entretien, Le Monde 3 octobre 2020

[4] Pierre Charbonnier, Abondance et liberté, une histoire environnementale des idées politiques, La découverte, 2020.

[5] Idéalement, bien entendu, cette mobilisation serait aussi celle des différents organes chargés de penser le futur / l’action publique. Pour l’Etat, par exemple, France stratégie, la DITP, la DGAFP…

[6] Voir le projet de loi ratifiant l’ordonnance n° 2020-921 du 29 juillet 2020 portant diverses mesures d’accompagnement des salariés dans le cadre de la fermeture des centrales à charbon, en Conseil des Ministres le 21 octobre 2020.

[7] Lire à ce sujet « Sans forcer les choses », d’Emmanuel Bodinier.

[8] Des gilets jaunes aux mobilisation citoyennes locales, notamment écologiques, on est à un point où ce n’est pas la faiblesse des signaux qui est en cause, mais bien la capacité des acteurs publics à entendre / intégrer les « signaux forts ». 

[9] Voir « Que peut l’Etat face à l’impensable ? », intervention de Romain Beaucher dans le cadre de la Chaire Transformations de l’action publique de Sciences Po Lyon (8 minutes).

[10] Voir Camille Peugny, dans cet entretien à Marianne.

[11] Vous pouvez écrire à contact@vraimentvraiment.com. Merci !

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Collectivités territoriales Design d'intérêt général Futurs Soin et attention

Précarités et confinement : “il a fallu faire vite, sans prétention d’excellence”

Temps de lecture : 6 minutes

Dans la continuité du projet Réflexes Publics initié par les agences Vraiment Vraiment et Partie prenante avec la 27ème Région, cet article revient sur l’expérience déployée pendant la crise par la Métropole d’Aix Marseille Provence. Il s’agit d’une contribution de deux agents du Lab de la Métropole, pour alimenter le débat sur les capabilités publiques créées au sein d’une jeune collectivité territoriale. Elle nous apparaît d’autant plus précieuse et utile que le second confinement et ses conséquences sociales génère des problèmes comparables à ceux abordés ici, partout.

L’initiative partie d’une petite équipe regroupant des agents de quelques directions préoccupés par l’urgence sociale dans les quartiers prioritaires de la Politique de la Ville pourrait s’apparenter à « une prise d’initiative frugale sans permission » évoquée dans un précédent article[1]. Pourtant, la démarche reposant sur des principes de renouveau de l’action publique et de résilience avait été pensée quelques mois auparavant. L’explosion des précarités à partir de mars 2020 a déclenché de façon spontanée la mise en application d’un nouveau modèle de penser et faire inclusion – la Métropole des Possibles – ainsi que la mise en mouvement de son Lab et de sa communauté.

Des réponses hors normes

Alors que le 16 Mars 2020, la France est plongée dans un confinement généralisé, la Région Sud, la Ville de Marseille et la Métropole d’Aix-Marseille Provence subissent une violente cyberattaque qui paralyse une partie des systèmes informatiques. Pourtant, des réponses rapides s’imposent face à l’urgence, notamment alimentaire, qui se manifeste dans les quartiers les plus fragilisés de la Métropole. S’appuyant sur ses compétences en matières de cohésion sociale et de Politique de la Ville, les actions qui se mettent en place sont dictées par une approche pragmatique des besoins :

  • Mise en place de mesures d’urgence et de subsistance mobilisables, dématérialisées et réactives dès le 24 mars via le Fonds d’Aide aux Jeunes pour les 18/25 ans de la Métropole (dérogation réglementaire pour les étudiants en situation de précarité, boursiers ou non),
  • Développement d’une aide exceptionnelle dans le cadre du Fonds de Solidarités Logement pour lutter contre l’endettement locatif lié au confinement pour les mois d’avril et mai (dérogation au quotient familial)
  • Déploiement d’un Plan d’urgence numérique – continuité pédagogique pour « reformer » une passerelle entre le système éducatif et les familles avec enfants scolarisés en école élémentaire (CP au CM2). Cette démarche s’est appuyée sur un appel aux dons auprès des entreprises du territoire pour du matériel informatique (ordinateurs, tablettes, imprimantes voire smartphone) déclassé mais de bonne qualité. En une semaine, cette action a permis de rassembler plus de 200 appareils à destination des familles précarisées
  • Élaboration d’une stratégie d’urgence alimentaire en direction des familles les plus précaires sur l’ensemble des QPV à l’échelle du territoire métropolitain durant les 4 semaines de la période de confinement, et croisant les problématiques des agriculteurs locaux quant à l’écoulement de leurs stocks

Cette réponse illustre toute la force de ce nouveau modèle qui suppose que l’administration et ses agents raccrochent l’ensemble des initiatives et viennent s’associer aux énergies focalisées sur un même enjeu. En quelques semaines, il a ainsi été possible de mobiliser plus de 200 acteurs associatifs et institutionnels (Centres sociaux, Banques alimentaires, URIOPS, écoles, associations de proximité, CCAS, CD13, …) pour construire un réseau de distribution sur 180 sites différents (16 villes). Au final, près de 7700 paniers de fruits et légumes ont été distribués chaque semaine durant un mois, soit 70 tonnes de denrées. Entre 21 000 et 30 000 personnes par semaine ont pu être aidées.

Un nouveau modèle d’action publique territoriale

Tout ceci n’aurait pas été possible sans l’implication sans faille des agents et de leurs partenaires qui ont bien souvent dépassé le cadre de leur fonction et de leur travail. Les réflexes de solidarité en interne et en externe ont joué à plein pour arriver à répondre de façon ciblée à la précarité alimentaire dans les quartiers de la Metropole. Ce sont près de 11 DGA (DUST, Agriculture, Eco emploi, Administrative, Juridique, DRH, Finance, Moyen généraux, Communication, INSI, Projet Métropolitain…) qui ont œuvré à la réussite de ces opérations, avec une transversalité et une agilité inhabituelles.

Localement, les premières mesures d’urgence mises en œuvre sur la question alimentaire par les services de l’Etat et les collectivités locales ont fait l’objet de ciblage moins fins, s’appuyant sur les équipements d’action sociale sans engager de démarche d’aller vers. En complémentarité à cette première offre, la Métropole d’Aix – Marseille Provence a eu un rôle moteur dans l’écosystème public et privé local par :

  • L’élaboration d’un modèle de supply chain inter-acteurs (associatif, institution, citoyen) sur laquelle se sont appuyées d’autres institutions comme la Ville de Marseille ou le Conseil départemental des Bouches du Rhône pour la distribution de couches pour enfants ou de denrées sèches,
  • L’émergence d’alliances nouvelles public – privé dans la dynamique métropolitaine comme la Fondation de France, et la Fondation de Marseille impliquées dans la logistique de distribution assurée par l’association Bou’Sol, Pain et partage.

Par certains aspects – coordination et logistique– les opérations ont pu s’apparenter à de l’action humanitaire directe prenant appui sur l’ingénierie de la Politique de la Ville. Coordonné par le service Cohésion sociale pleinement mobilisé, le maillage territorial et les partenariat tissés ont permis de toucher les territoires les plus « éloignés », impliquant une grande agilité dans les modes de penser et d’agir.

Dès le début de la crise, la MAMP s’est positionnée comme un ensemblier à l’échelle des Quartiers Politique de la Ville du territoire métropolitain, en complémentarité des actions déployées par ailleurs. Le travail inter-partenarial durant la période a été très engagé, les agents de la Métropole s’étant mis au service des objectifs à atteindre et des autres partenaires parmi lesquels des collectifs citoyens (boucle whatsapp de 67 contacts créée par Marseille Solutions, à l’intersections de plusieurs réseaux).

Une brique du Plan de relance et renouveau

Le besoin a dicté l’action et la façon de faire. Il a fallu faire vite, sans prétention d’excellence mais avec une rapidité imposée par la situation sanitaire et sociale. Alors que des critiques acerbes fustigent la réactivité des acteurs publics, quelques exemples comme celui-ci permettent d’entrevoir de nouvelles conceptions de politiques publiques. Leur caractère résilient s’est exprimé dans l’urgence du faire. Les solidarités variées et multiples qui se sont exprimées durant la crise sont autant de points d’appui pour demain. Mais le défi reste devant nous. A la crise économique va succéder une grave crise sociale dont les solutions sont à imaginer dès aujourd’hui

La Métropole des Possibles figure aujourd’hui comme l’une des briques du Plan de relance et renouveau (AMP 2R) voté en Conseil métropolitain le 31 juillet 2020. Elle porte un enjeu de « Retisser le lien social, résorber les fractures (sociales, territoriales, numériques), et agir par l’éducation et l’insertion pour donner à chacun sa chance ». La cohésion sociale devra être une préoccupation des politiques d’aménagement et d’urbanisme dans la construction même de la ville.

Cet exercice d’anticipation né quelques mois avant la crise sanitaire illustre le changement de vision que nécessite aujourd’hui l’action dans les sites de la Politique de la Ville. Son plan d’actions, évolutif et contributif, représente le catalyseur de la démarche en identifiant 7 axes de développement pour lesquels l’inclusion apparaît comme un moteur : d’emploi, d’attractivité, de sécurité, de Ville durable, de participation, de financement, et d’efficacité.

Pour chaque item, il s’agit de comprendre les raisons qui doivent nous pousser à agir (les enjeux), ce qui se fait déjà ici et ailleurs (inspirations), les projets à inventer (trous dans la raquette) et les partenariats à mettre en place pour le faire. L’ensemble des actions sont tournées vers la recherche d’impacts dans une dynamique collective et ouverte. Chacun peut s’inscrire à son échelle dans un défi où chacun dispose d’un bout de la solution. Quelques projets phares résultant des ateliers présentent un caractère rassembleur et démonstrateur autour de quelques idées fortes :

  • [L’inclusion comme moteur d’emploi] un appel à manifestations d’intérêt sur « Les chAMPions de l’inclusion », afin d’identifier un Top 20 d’associations en capacité d’apporter des réponses à l’échelle sur la question de l’emploi soutenues par le Top20 des entreprises
  • [L’inclusion moteur d’attractivité] un projet ambitieux de Street Art monumental (galerie à ciel ouvert) dans les quartiers populaires métropolitain, impliquant un large partenariat 
  • [L’inclusion moteur de sécurité] l’expérimentation d’une approche de rupture radicale sur la question des réseaux de stupéfiants, impliquant des chercheurs spécialistes du sujet, la Police nationale, les Polices municipales, la Protection judiciaire de la Jeunesse
  • [L’inclusion moteur de ville durable] les QPVerts, idée très porteuse par l’imaginaire qu’elle appelle et qui doit passer à la phase de projet-cadre mettant mettre en cohérence toutes les ressources disponibles sur une approche de transition écologique dans les QPV (recycleries, éducation à l’environnement (place de la nature), agriculture urbaine et alimentation en circuits-courts, emplois « verts » …
  • [L’inclusion moteur d’efficacité] le lancement d’un anti appel à projets destiné à accompagner des talents et des projets du territoire sur la base d’un appui sur mesure, ou encore une étude sur les coûts évités à l’image du travail fait dans le cadre de l’opération Impact Jeunes / Ansa (600 K€ économisés pour la puissance publique)
  • [L’inclusion moteur de financement] la recherche de financements spécifiques auprès de Fondations internationales à l’image de JP Morgan (30 millions de dollars pour l’inclusion sous l’angle emploi / formation)
  • [L’inclusion moteur de participation] le budget participatif de fonctionnement et les appels à solutions mettant les habitants-usagers au cœur des réponses à leurs problèmes quotidiens.

Le Lab des Possibles, s’appuyant sur une équipe pluridisciplinaire composée d’agents territoriaux (DGA DUST et DGA Projet Métropolitain) mais également de personnalités extérieures (Cité Ressources, Fabrique du Nous, Agence d’urbanisme…), représente la fabrique permanente de la Métropole des Possibles. La méthode de travail s’appuie sur des techniques de design de service et prône une posture de facilitation caractérisée par la logique des « 5 C » (créativité, culot, coopération, confiance, convivialité).

L’ensemble de ces ingrédients ont fait recette durant le confinement sur le territoire métropolitain d’Aix Marseille. Ils sont plus que jamais indispensable pour relever les défis qui nous attendent et dont on ne connait pas encore l’ampleur exacte. Les réponses seront à construire à partir de nos ressources territoriales et dans le respect de nos natures. La recherche d’impacts positifs doit guider plus que jamais l’action publique, à toutes les échelles, et en embarquant le plus grand nombre.

Un article écrit par Rehda CALIFANO, Chef de service Cohésion sociale, et José DA SILVA, animateur du Lab des Possibles, avec le soutien de Nathalie N’DOUMBE, DGA en charge Développement urbain et Stratégie Territoriale et Christine BRUN, Directrice de la Politique de la Ville du Conseil de Territoire Marseille Provence.


[1] « Six pistes prospectives pour bâtir les capacités publiques post-covid » disponible en suivant le lien : http://www.la27eregion.fr/reflexes-publics-six-pistes-prospectives-pour-batir-les-capacites-publiques-post-covid/

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Collectivités territoriales Design d'intérêt général Futurs

Sans forcer les choses

Temps de lecture : 6 minutes

En septembre 2020 à Paris, à l’invitation de l’agence de design Vraiment Vraiment, une soirée rassemble une vingtaine de personnes travaillant autour des politiques publiques. La conversation s’engage sur les liens entre action publique et écologie. A un moment, Nicolas Rio rapporte une conversation que nous avons eu il y a quelques années sur le non-agir. Dans quelle mesure « ne pas agir » correspond-il à une forme d’action pour préserver la planète ? Comment sortir du dilemme politique où celui qui propose la construction d’un aéroport « agit » tandis que celui qui propose de préserver les terres agricoles « ne fait rien » ? Comment inciter à ne pas nuire alors que l’on attire des ressources fiscales uniquement en attirant habitants et entreprises ? Comment envisager que se taire pour laisser s’exprimer celles et ceux qui prennent moins la parole puisse être une forme d’action ?

La discussion collective a dévié sur le laisser-faire – position qui n’était défendue par personne autour de la table.  Aucun d’entre nous ne souhaite baisser les bras face à la destruction du vivant. A un autre moment, une personne a réinterprétée le non-agir comme un lâcher-prise face au besoin de contrôler, une notion proche mais qui ne recouvre pourtant pas la première.

L’expression non-agir vient du chinois « wu wei » composé de deux idéogrammes :

  • 無 wu: le dépouillement, le vide, l’indifférencié, il-n’y-a-pas
  • 為 wei : agir volontairement, agir-qui-force[1]

On trouve l’expression wu-wei chez Kong Fuzi – qu’on nomme souvent Confucius. Le parangon du Prince est celui qui, placé au centre, n’a plus à bouger pour que le monde soit gouverné.

Le Maître dit : « Qui, mieux que Shun, sut gouverner par le non-agir ? Que lui était l’action ? Il lui suffisait, pour faire régner la paix, de siéger en toute dignité face au plein sud »

Qui gouverne par sa seule puissance morale est comparable à l’étoile polaire, immuable sur son axe, mais centre d’attraction de toute planète[2].

Wu-wei est aussi une notion est centrale chez LaoZi [3]. Celui-ci compare cette forme d’action à un essieu, condition d’avancée de la roue. Le vide est le lieu de l’action.

Nous joignons des rayons pour en faire une roue, 
mais c’est le vide du moyeu
qui permet au chariot d’avancer.

Nous modelons de l’argile pour en faire un vase, 
mais c’est le vide au-dedans
qui retient ce que nous y versons.

Nous clouons du bois pour en faire une maison, 
mais c’est l’espace intérieur 
qui la rend habitable.

Nous travaillons avec l’être, 
mais c’est du non-être (wu) dont nous avons l’usage
[4]

Agir avec le vide. Comme si les mouvements du corps épousaient les courants d’un fleuve qui nous emportait. Sans perdre ses forces à résister aux tumultes ou à tenter de remonter à contre-courant. « Agir dans le non-agir » suppose d’arrêter de croire à notre toute-puissance, à notre maîtrise de situations dont nous ne sommes que l’un des éléments. Cela suppose d’arrêter de découper le réel en cases, d’arrêter de donner une primauté au calcul, à la volonté, à la rationalisation, d’arrêter de vouloir « forcer le cours des choses » comme le traduisent certains auteurs[5].

Wu Wei est une forme d’agir plus subtile que la maîtrise et le contrôle par l’action directe. C’est une action qui accepte les détours, en résonance avec les conditions présentes et en attention aux conséquences incertaines qui pourraient en découler. Ce qui demande un réajustement permanent. Combien de réunions où tout est décidé à l’avance, où tout est déjà rempli ? Combien de décisions publiques où l’urgence d’agir aggrave le problème ? Où l’intention d’un seul cherche à forcer les choses en s’activant vite et sans conscience de ses interdépendances ? La violence créant un sentiment de retrait, d’adhésion soumise ou au contraire de révolte inattendue.

On pourrait utiliser le terme quand on lit le portrait du général Koutouzov dans La guerre et la paix de Léon Tolstoï. Face à la Grande Armée de Napoléon, il reste immobile alors que tous autour de lui veulent entrer dans dans la bataille. Au cœur même de la guerre, il ne cherche pas l’affrontement mais attend que « les événements soient mûrs » et cherche à agir en suivant le « cours inéluctable des événements[6] ».

[Koutouzov] se mit à parler de la campagne de Turquie. – Que de reproches ne m’a-ton pas faits et sur la conduite de la guerre et sur la conclusion de la paix ! Pourtant l’affaire s’est bien terminée et fort à propos. Tout vient à point à qui sait attendre. Sais-tu que là-bas, il n’y avait pas moins de conseilleurs qu’ici, poursuivit-il, en insistant sur un sujet qui paraissait lui tenir à cœur. Ah ! Les conseilleurs, les conseilleurs ! Si on les avait tous écoutés, nous n’aurions ni fait la paix ni mis fin à la guerre. A les en croire, il fallait aller vite, mais aller vite c’est souvent traîner en longueur. Si Kamenski n’était pas mort, il aurait été perdu. Il lui fallait trente mille hommes pour emporter les forteresses. La belle affaire que de prendre une forteresse ! Ce qui est difficile c’est de gagner la campagne. Et pour cela point n’est besoin d’attaquer ni d’emporter d’assaut, ce qu’il faut c’est la patience et le temps. Kamenski a lancé ses soldats contre Roustchouk, mais moi en ne me servant que de la patience et du temps, j’ai pris plus de forteresses que Kamenski et j’ai fait manger aux Turcs de la viande de cheval. – Il hocha la tête. – Et crois-moi, j’en ferai manger aussi aux Français, conclut-il avec animation en se frappant la poitrine. Et, de nouveau, des larmes brillèrent dans ses yeux.

– Il faudra bien pourtant accepter la bataille ? dit André.

– Sans doute, si tout le monde le désire… Mais crois-moi, mon cher, il n’y a rien qui vaille ces deux soldats, la patience et le temps ; ce sont ceux qui feront tout. Mais les conseilleurs n’entendent pas de cette oreille-là, voilà le mal. Les uns veulent, les autres ne veulent pas. Alors, que faut-il faire ? – Il s’arrêta, dans l’attente d’une réponse. – Voyons, qu’est-ce que tu ferais, toi ? Insista-t-il, et une expression intelligente, profonde, brilla dans ses yeux. – Eh bien, je te dirai, ce qu’il faut faire, continua-t-il comme André ne répondait toujours pas. Je vais te dire ce qu’il faut faire et ce que je fais. Dans le doute, mon cher, abstiens-toi, prononça-t-il en espaçant ses mots. […]

Sans qu’il sût  au juste pourquoi, André, après cet entretien, retourna à son régiment absolument rassuré sur la marche générale des affaires et confiant en celui qui la dirigeait. Ce vieillard ne gardait pour ainsi dire que des habitudes passionnelle ; l’intelligence, qui a tendance à grouper les faits pour en tirer les conséquences, était remplacée chez lui par la simple capacité de contempler les événements en toute sérénité. Plus André constatait cette absence de personnalité, plus il était convaincu que tout irait pour le mieux. « Il n’inventera ni entreprendra rien, se disait-il ; mais il écoutera et se rappellera tout, mettra tout à sa place, n’empêchera rien d’utile, ne permettra rien de nuisible. Il comprend que sa volonté personnelle, à savoir le cours inéluctable des événements ; il a le don de les voir, d’en saisir l’importance, et sait en conséquence faire abstraction de sa propre volonté, la diriger, pour ne point intervenir, vers un autre objet. »

Comme Laozi, Tolstoï n’envisage pas le pouvoir à travers la volonté consciente d’un archer qui, dans un contexte donné, tendrait l’arc et lancerait sa flèche sur une cible fixe. Agir sans forcer les choses correspond plutôt à une personne qui se rend attentive et distante au vent, aux émotions intérieures, à la texture du bois, à la lumière du jour, au paysage odorant, à ceux qui s’agitent à ses côtés… Un archer qui tient la corde tendue, sans forcer, faisant le vide avec sourire et sachant lâcher la corde au bon moment[7]. Sans fuite face à l’adversité, sans abaisser son arc face à la violence du réel. Une autre forme de courage.

Encore une fois : agir sans forcer les choses ne consiste pas à se tourner les pouces. Face au Covid-19, il fallait et il faut encore agir sans faiblesse. Mais il y a plusieurs manières de le faire. Pourquoi ne pas s’être appuyé sur les capacités d’initiatives des collectivités locales et des associations en partageant décisions et responsabilités ? Fallait-il tout miser sur des sanctions financières et des certificats de sortie que l’on se signait à soi-même par peur de l’amende ? Agir par la force produit des résultats de court terme mais ceux-ci épuisés, l’impuissance gagne et on se trouve désemparé. Agir autrement suppose d’imaginer des systèmes d’irrigation durables plutôt que d’arroser de manière intensive à partir d’un seul puit[8]. Chacun de nos gestes contient déjà en germe le long terme. Ne pas bouger peut être déjà porteur d’une efficacité parfois plus grande que l’agitation éperdue face aux tourments qui nous traversent.

Je ne sais pas comment la notion de wu-wei peut enrichir l’avenir de l’action publique. Elle provoque souvent incompréhensions et mésinterprétations. A nous de trouver pas à pas une autre manière d’agir qu’un volontarisme étriqué et stérile. A nous de trouver une manière de vivre, de produire, de penser, de nous gouverner sans forcer les choses.


[1]Cf Anne Cheng, Histoire de la pensée chinoise, Points Seuil, p.133 et p.190-191

[2]Confucius, Entretiens, XV, 4 et II, 1

[3]La notion apparaît dans 57 des 81 poèmes de Laozi

[4]LaoZi, Tao Te King. Un voyage illustré, Synchronique éditions, poème n°11. Un autre auteur dit taoïste, ZhuangZi comprend lui wu wei comme un principe visant à se désengager du politique, à refuser de participer aux affaires humaines. LaoZi a inspiré le plus grand théoricien légiste chinois Han Feizi qui a interprété wu wei comme un principe de non-interférence mais aussi sur un ordre fondé sur l’ignorance des gouvernés.

[5]Jean-François Billeter, Contre François Jullien, Paris, Allia, 27 avril 2006.

[6]J’emprunte la formule à Tolstoï dans La guerre et la paix, NRF, La Pléiade, 1951, Trad. Henri Mongault, p.973. Extrait p.972-973

[7]Le vide est pris en compte dans les arts martiaux. Voir par exemple Traité des cinq roues de Musashi Myamoto (1645)

[8]Baptiste Morizot, Manières d’être vivant: enquêtes sur la vie à travers nous, Arles, Actes sud, coll.« Mondes sauvages, pour une nouvelle alliance », 2020.

Illustration : Lille, Friche saint sauveur. Photo par Velvet. Licence Creative Commons.

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Culture Futurs Transformation publique

Culture : pour un été de refondation

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Puisque les mois qui viennent ne ressembleront à aucun autre et que les périls sont encore aggravés, l’Etat, les collectivités territoriales et l’ensemble du secteur culturel gagneraient à en faire une saison de refondation. Avec une ambition, une approche et des méthodes radicalement différentes des tentatives précédentes. Par Céline Danion, consultante en projets culturels, co-coordinatrice du pôle culture de Terra Nova, ancienne directrice déléguée du Centre dramatique national de Saint-Denis, ancienne conseillère auprès de la ministre de la culture.

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Futurs Transformation publique

Pour nos enfants, pas de priorité au désendettement

Temps de lecture : 6 minutes

Par Montluc, pseudonyme d’un Haut fonctionnaire du Ministère des Finances français.

Les leçons de la crise financière n’auront été qu’à demi apprises si, après avoir réagi beaucoup plus rapidement et de façon coordonnée qu’en 2009-2012, les Européens devaient ensuite retomber dans la passion triste de la réduction rapide de la dépense publique et de l’austérité sans fin. Au-delà du risque pour l’économie et les moins bien lotis d’une telle stratégie, c’est bien la définition du rôle et du périmètre de l’Etat qui est en jeu. L’accélération du rythme des chocs économiques, pandémiques et climatiques risque de réduire l’Etat à un rôle d’amortisseur en temps de crise et d’ordonnateur de la réduction des services publics et de la sécurité sociale par temps calme. 

On respire un peu mieux ces derniers jours dans les espaces confinés où l’on suit les décisions prises par les autorités européennes pour amortir le choc économique causé par la pandémie du COVID19. Les leçons de l’échec de la réponse européenne à la crise financière venue des Etats-Unis en 2008 semblent avoir été en partie retenues. La BCE de Christine Lagarde aura réagi en moins d’un mois quand la BCE dirigée par Jean-Claude Trichet, enfermée dans une orthodoxie aveugle et sous la pression des membres les plus conservateurs de son directoire, avait tant tardé à prendre la mesure du choc. Les Ministres des Finances ont annoncé un plan de plus de 500 Mds d’euros pour faire face aux « coûts directs et indirects » de la pandémie. Dans le sombre moment où nous sommes, alors que le nombre de décès augmente chaque jour et le chômage croît fortement, on ne peut qu’être soulagé par la vitesse et l’ampleur des mesures européennes. Et se féliciter que la France joue, encore une fois, un rôle pivot pour pousser des mesures de solidarité entre pays Européens.

Pourtant, il est bien trop tôt pour crier victoire. Réagir rapidement et fortement à un choc économique par des mesures de soutien, soient-elles budgétaires ou monétaires, correspond au b.a.-ba de la politique économique. Et il existe un consensus entre les économistes, les administrations nationales et les organisations internationales en faveur de telles mesures. 

Le vrai défi est devant nous : celui de la sortie de criseEt sur ce front, on peut être moins confiant sur le fait que les leçons du précédent choc ont été retenues. En effet, même si l’objectif devait être un simple retour à la croissance telle que nous la connaissions avant la crise, une des conditions du succès de la réponse publique à un choc économique est son maintien aussi longtemps que l’activité économique n’a pas redémarré et que la dépense publique doit se substituer à la dépense privée pour maintenir la demande. Un large consensus[1] existe aujourd’hui pour reconnaître qu’une des erreurs commises à la suite de la crise financière a été la décision du G20 de débuter trop tôt, dès 2010, la réduction des déficits publics. La pente de baisse du déficit alors adoptée était par ailleurs excessive[2]. En 2010 et 2011, les Européens ont donc arrêté trop précocement leurs mesures budgétaires de soutien à l’économie, contribuant ainsi à causer la rechute du continent dans la récession. L’augmentation du taux directeur par la BCE en 2011 restera probablement également dans les annales des mauvaises décisions de politique monétaire. Pour la France, il a sans doute été insuffisamment réfléchi aux conséquences économiques, sociales mais aussi électorales, à la priorité donnée à l’objectif de réduction du déficit pendant les deux premières années du quinquennat de François Hollande, alors même que la croissance française était proche de 0[3].

Quelle politique économique prépare-t-on pour l’après-crise ? Si tout le monde s’accorde sur le fait que la baisse de la dépense publiques a été excessive et trop précoce après la crise financière, comment lire les récentes déclarations du Gouverneur de la Banque de France selon lequel « Le traitement des dettes héritées de la crise supposera nécessairement un effort budgétaire rigoureux avec des dépenses publiques enfin plus sélectives. » [4] ? Outre la question de savoir si une autorité chargée de la politique monétaire est légitime à se prononcer sur le niveau et l’utilisation de la dépense publique, le message semble bien viser à préparer dès à présent à une politique de baisse rapide de la dépense publique. On peut y voir une conséquence de l’échec anticipé de la proposition, poussée notamment par la France, d’un endettement commun des Européens pour faire face à la crise sous la forme de l’émission d’Eurobonds ou plutôt de Coronabonds[5]. Cette proposition, qui permettrait d’éviter que chaque Etat ait à supporter seul le poids de l’endettement généré par la crise et de faire baisser le coût de l’endettement pour les pays perçus par les marchés comme plus fragiles, est pour l’heure repoussée par les pays qui s’opposent à ce qu’ils perçoivent comme un pas décisif vers une forme de fédéralisme budgétaire (essentiellement les Pays-Bas et l’Allemagne). Aussi souhaitable soit-elle, l’émission d’une dette commune européenne ne permettra pas à elle seule d’éviter la question du rythme du remboursement de la dette. En effet, qu’elle soit française ou européenne, cette dette devra in fine être remboursée. Par ailleurs, les pays européens auront, dans tous les scénarios, un niveau de dette publique nationale nettement plus élevé après le choc causé par le COVID19. 

Ne nous y trompons pas, le risque existe d’un scénario grec pour l’ensemble de l’Europe quand le COVID19 sera vaincu. Le risque est grand que le fétichisme de la réduction de la dette publique, la doxa de la gestion en bon père de famille et les appels à « l’effort » prennent le pas sur les leçons de l’histoire économique et sur l’urgence écologique. On peut déjà imaginer 10 prochaines années pendant lesquelles les Ministres des Finances de la Zone Euro ne débattront plus que de comment accélérer la baisse des déficits et des dettes publiques. Et la dégradation de l’image de la coopération européenne qui s’en suivrait.

Réfléchissons donc à la rationalité macroéconomique d’une baisse rapide du déficit et de la dette publics après la crise. Selon les dernières projections disponibles, le déficit public en France atteindra 9% du PIB en 2020. La dette publique dépassera nettement 100% du PIB. Ce niveau est-il réellement problématique et justifie-t-il une « dépense publique plus sélective » ? L’analyse économique et les politiques économiques connaissent depuis la crise financière un bouleversement considérable du fait d’une situation qui ne correspond pas à ce que les manuels d’économie orthodoxes enseignent. Les chercheurs en science sociale parleraient d’un changement de paradigme. Et l’un des principaux bouleversements tient justement à la difficulté à identifier un niveau souhaitable de dette publique dans un contexte où les Etats perçus comme les plus solides, dont la France, s’endettent à des taux très faibles voire négatifs. Un des échecs les plus retentissants de la recherche économique sur la période récente est celui de deux économistes américains, qui faisaient figure de référence, pour déterminer le niveau de dette publique au-delà duquel les Etats ne devraient pas aller[6]. Les économistes ne sont en réalité pas en capacité de déterminer le « bon niveau de la dette publique » auquel il faudrait revenir rapidement. A l’inverse, la démonstration la plus claire et la plus convaincante pour tirer les leçons du nouvel environnement post-crises financière est celle d’Olivier Blanchard, ancien chef économiste du FMI, qui démonte la croyance, affectionnée et répétée ad nauseam par certains décideurs, selon laquelle notre dette d’aujourd’hui se transformera en « fardeau pour nos enfants »[7].  En effet, en l’absence de risque inflationniste, alors que la liquidité est abondante sur les marchés et alors que les taux d’emprunt des Etats sont historiquement bas, les conditions sont remplies pour préparer l’avenir au moyen de l’emprunt et de l’investissement publics et il est faux de dire que l’augmentation de l’endettement public aujourd’hui pénalisera nos enfants demain.

Au-delà raisonnement économique, l’accélération des chocs économiques, pandémiques et écologiques, offre une opportunité à ceux qui croient nécessaire une réduction du rôle et du poids de la sphère publique de la mettre en œuvre, selon la stratégie du choc théorisée par Naomi Klein[8]. L’Etat serait alors réduit à un rôle de prêteur de dernier ressort de la sphère privée. Son action lors des tempêtes aurait pour corollaire une réduction de son rôle par temps calme, au nom du rétablissement des comptes publics. Dans ce scénario noir, chaque choc rendrait la réduction de la dépense publique plus urgente lors des périodes de retour au calme et nous assisterions à un amoindrissement graduel des services publics, de la sécurité sociale, ainsi qu’à la disparition de toute marge de manœuvre pour financer la transition écologique et sociale de notre modèle de développement. C’est pourquoi il est essentiel d’affirmer dès à présent que le désendettement rapide ne devra pas être la priorité à la suite de la crise actuelle. Et pour les forces de gauche de préparer une politique économique alternative à la politique mise en œuvre entre 2012 et 2017, et à celle qui se prépare, si elle devait revenir au pouvoir en 2022. L’endettement public doit être pleinement mobilisé, non seulement pour permettre de sortir plus rapidement de la crise en cours mais, au-delà, pour financer les investissements nécessaires à la transition écologique et donc assurer à nos enfants une société plus prospère et plus vivable.


[1] Pour l’autocritique du FMI, voire notamment le rapport IMF advice on unconventional monetary policies. Evaluation report, 2019. Pour une recension plus complète de cet épisode voire Crashed: Comment une décennie de crise financière a changé le monde, Adam Tooze, Les belles lettres, 2018 

[2] Au sommet de Toronto en juin 2010, les économies avancées du G20 « se sont engagées à mettre en place des plans budgétaires qui auront pour effet de réduire d’au moins de moitié les déficits d’ici 2013 ».

[3] En 2012 et en 2013, alors que la croissance s’élevait à 0,3% et que le chômage augmentait, ce qui aurait dû justifier des actions de soutien à l’activité, le choix a été fait – notamment sous la pression européenne et après avoir renoncé à la renégociation du  traité budgétaire européen- de privilégier la baisse du déficit avec un important effort de baisse de 1,3 point de PIB en sur les deux années en nominal et de 1,7% en structurel (c’est à dire en pourcentage de la croissance potentielle).

[4] Dans une tribune dans Le Monde daté du 8 avril

[5] Pour une proposition détaillée voir notamment Time for a corona fund,  Shahin Vallée , 2020:  https://dgap.org/en/research/publications/time-corona-fund

[6] Carmen Reinhart and Ken Rogoff ont dû reconnaître que, du fait d’erreurs de calcul, ils ne parvenaient pas à déterminer de façon probante que la croissance ralentissait lorsque le niveau de dette publique était supérieur à 90% du PIB.

[7] Voir l’entretien très pédagogique donné aux Echos en juillet 2019 : https://www.lesechos.fr/economie-france/budget-fiscalite/un-depassement-du-deficit-public-prevu-de-la-france-nempechera-pas-les-marches-de-dormir-1034626

[8] La stratégie du choc. La montée d’un capitalisme du désastre, Naomi Klein, 2008, Actes Sud 

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Futurs Mobilités Transformation publique

“Plan de relance” : chèques en vert ou chèques en blanc ?

Temps de lecture : 4 minutes

Par Sébastien Delpont, directeur de Energiesprong France et directeur associé de GreenFlex.

Voici venu le printemps, et avec lui le dégel. Entre larmes, courages et peines, on voit fleurir les appels engagés à penser « le monde d’après ». Qui ne le souhaiterait pas ? Mais pour passer de l’émotion à l’action, il va nous falloir cadrer vite l’alignement entre un nécessaire plan de relance et le Green Deal. En ces temps mouvementés, certains irresponsables poussent en effet à une relance via un relâchement des réglementations ou fiscalités environnementales : les climato cyniques, ça ose tout, c’est même à ça qu’on les reconnait. Reculer pour mieux nous effondrer, alors que nous devons sauter, c’est terrifiant. Il est l’heure de montrer les crocs pour éviter de nous faire berner, on ne nous fera pas passer de verdâtres vessies pour de vertueuses lanternes. Depuis des années, les intentions sont là : nos gouvernants déclarent que la maison brûle, que nous regardons ailleurs et que nous devrions accélérer la transition écologique. Mais pour passer de vœux pieux et certainement sincères à des engagements dignes d’une économie de guerre ou d’après-guerre, ça coince – ce sur quoi nous alarme à raison Greta Thunberg. C’est faire preuve d’aveuglement que de croire que l’on pourra toujours attendre pour agir, trop de décideurs ont peur de changer alors que c’est l’immobilisme qui est la position la plus risquée. Trois mesures fondamentales vont être à prendre dans les semaines à venir pour que le plan de relance public en préparation soit un véritable levier de transition écologique et solidaire.

Osons choisir les filières à relancer

Certes les filières automobiles et aéronautiques ont beaucoup souffert mais peut-on raisonnablement aujourd’hui – au vu de leurs impacts – y réinjecter plus d’argent que dans la filière ferroviaire, les transports en commun urbains ou le développement du vélo ? Il va falloir investir dans les infrastructures de transport mais dans celles dont le monde aura besoin demain. Il y aurait une profonde distorsion de concurrence intersectorielle à ce que les modes de mobilité les plus polluants soient plus aidés que les autres. Il est essentiel de s’en tenir a minima dans ces répartitions d’investissements sectoriels à l’équilibre proposé par la Stratégie National Bas Carbone, mise à jour par l’Etat en janvier 2020. Il est indécent d’entendre des décideurs dire qu’il faut « maintenir l’envie de prendre l’avion », l’avion est un moyen de déplacement nécessaire pour certaines destinations, il ne peut pas être un but. On relancera plus durablement les filières de la restauration et du tourisme de notre pays en incitant à aller passer des week-ends gastronomiques en Bretagne en train plutôt qu’en promouvant le retour à des week-end à Ibiza en vol low-cost. Tous les secteurs d’activités ayant eu des difficultés ne devront pas être aidés avec la même intensité : ils devront l’être en regard de leur impact environnemental et de leur utilité sociétale demain, et non pas en regard de leurs pertes d’aujourd’hui. Et soyons ouverts pour soutenir les acteurs qui voudront se diversifier dans de nouvelles activités bas carbone, accompagner la reconversion des acteurs des secteurs les polluants est essentiel.

Fixons des exigences écologiques fortes à chaque secteur soutenu

Il faut considérer un soutien économique au secteur automobile français, mais seulement si celui-ci sert à accélérer la baisse des émissions de ses véhicules ou à promouvoir le co-voiturage, pas pour relancer les ventes de SUV diesel… De la même façon, pour rénover énergétiquement nos bâtiments nous aurons besoin des entreprises du BTP, réinjectons donc vite de l’argent dans le secteur mais en augmentant très fortement le niveau des exigences environnementales (carbone, énergie et économie circulaire notamment) associées aux travaux ainsi financés et en demandant des garanties de performance. Il nous faut passer des éco-pactes avec chaque filière pour transformer nos beaux discours en impacts : soutien économique public massif contre une accélération très marquée de leur transition, en aidant plus fortement les PME. Des éco-pactes de responsabilités avec de vraies éco-contreparties, pas de vagues intention d’être plus attentifs en termes de RSE . Et oser le zéro soutien pour les acteurs qui ne seraient pas engagés dans une trajectoire zéro carbone ou zéro impact. Ce n’est qu’en étant plus ambitieux dans nos exigences écologiques que l’on aidera les filières à préparer leur futur, à les rendre plus résilientes, à les mettre mieux en capacité de servir les plus fragiles d’entre nous et à créer ou maintenir durablement des emplois. Il faudra aussi nuancer ces exigences selon les types de soutiens publics mis en œuvre : subventions, prêts ou prises de participation au capital. La controverse de vendredi dernier à l’Assemblée nationale montre les limites de l’Etat actionnaire comme investisseur militant… il sera intéressant de cartographier la répartition des participations de l’Etat au prisme de la taxonomie verte que construit l’Union Européenne dans quelques mois et d’exiger sur cette base un repositionnement.

Déconfinons le plan de relance

Forçons une grande transparence de cette dimension écologique des plans de relance coordonnés de l’Europe, de l’Etat et des collectivités en innovant dans sa gouvernance. Nous pourrions donner un futur à la convention citoyenne pour le climat en lui confiant un rôle de suivi de ces initiatives en France. Les premières recommandations des 150 membres de cette convention montrent de leur part une maturité, une exigence et une lucidité dont on aurait tort de se priver pour réconcilier fin de mois et fin du monde dans ce plan de relance. L’utilisation d’argent public pour relancer l’activité privée peut avoir du sens, mais il faudra imaginer y faire une place claire à des représentations citoyennes : dans son suivi voire même dans un partie de son affectation (avec un volet participatif dans ce plan de relance ?).

On dit parfois qu’on ne sort de l’ambiguïté qu’à ses dépens, mais aujourd’hui il va falloir dépenser pour sortir de nos ambiguïtés écologiques – mais pas n’importe comment – pour transformer nos belles paroles en actes. Passer de vouloir refonder notre terre sur des bases écologiques à faire sortir de terre des projets plus écologiques est à ce prix. Il est l’heure de faire des chèques en vert : une relance à coup de chèques en blanc ne ferait que nous affaiblir davantage.

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Transformation publique

COVID-19 : le Lean fait partie de la solution, pas du problème

Temps de lecture : 7 minutes

Par Godefroy Beauvallet et Michael Ballé, co-fondateurs de l’Institut Lean France.

Plusieurs articles récents[1] accusent le mouvement lean d’être l’un des premiers responsables de la crise sanitaire du COVID-19 au motif que l’hôpital aurait été détruit par les flux tendus, et que l’absence ou de masques ou de tests s’expliquerait par le culte du zéro-stocks. Voilà qui est surprenant, puisque le lean est précisément une stratégie industrielle qui vise à développer un avantage compétitif par le développement des personnes. Cette montée en compétences des personnes est obtenue à travers la résolution collective des problèmes que rencontrent les clients, d’une part, et les employés dans leurs conditions de travail, d’autre part. Elle leur permet de se préparer aux changements avec sérénité et ingéniosité, ce qui est a priori plutôt un point positif face à la crise.

Ceci étant, le malentendu est compréhensible. Nombreuses sont les « mises en œuvre » du lean qui ne sont rien de plus que les vieilles recettes du cost-cutting et du management budgétaro-financier appliquées avec brutalité, sous le nom – abusif – de lean. Et tous les observateurs orthodoxes du lean (c’est-à-dire qui ont fait l’effort de comprendre vraiment ce qui marche chez Toyota et pourquoi) connaissent des imbéciles ou des criminels qui ont interprété le lean comme une méthode de brutalisation des rapports sociaux et une justification à prendre des risques inconsidérés. Les « mises en œuvre » superficielles et destructrices qui usurpent un peu partout le nom de lean ne découlent en rien de l’intention de créer une culture de la résolution de problèmes et de confiance mutuelle avec les collaborateurs et les clients. Il est donc naturel que plus de gens aient entendu parler pour la première fois de lean dans une diatribe en contre que dans La Stratégie Lean[2] ou un autre livre du canon orthodoxe.

Revenons au gemba, aux faits. Au japon, dans un rayon de 100 km autour de l’usine Lexus, on peut voir un tissu industriel foisonnant d’entreprises livrant les sous-traitants de rang 1 et de rang 2 – jusqu’à telle toute petite entreprise, qui tourne autour de trois presses mais n’en est pas moins cruciale pour la réussite de l’ensemble. Plus proche de nous, l’usine Toyota d’Onnaing a été dans les toutes-premières à recevoir le label Origine France Garantie, ce qui a impliqué des efforts très importants d’ancrage local et une logique de réduction des distances dans les flux pour que la production soit la plus autonome possible localement, pour les pièces mais aussi pour l’énergie et les fluides, par exemple l’eau.

Les entreprises qui composent ces réseaux autour d’une usine Toyota ont toutes des équipes qui s’occupent de « logistique ». Mais il ne s’agit pas de logistique telle que nous la connaissons. Notre logistique consiste avant tout à faire des prévisions, puis à gérer des stocks en fonction des approvisionnements possibles et des conditions négociées par les achats. L’activité logistique autour de Lexus (dont le nom complet est Production Control & Logistics) consiste à livrer un programme de production lissé de 15 camions par jour, non négociable, ce qui implique de résoudre une multiplicité de problèmes au quotidien. Cette discipline requiert des intervenants qu’ils apprennent comment les choses marchent vraiment, dans le concret, cas par cas, et à construire une véritable chaîne d’aide collaborative, spontanée et rapide… Laquelle, rodée sur des petits problèmes au quotidien, est disponible en cas de gros problème. C’est cette chaîne d’aide bien rodée qui devrait permettre à l’usine d’Onnaing d’être le premier site de constructeur automobile français à redémarrer, le 21 avril, avec des mesures concrètes et efficaces pour éviter la contagion : deux équipes et pas trois, port de masques et de visières, respect des distances… et même cendriers individuels pour les fumeurs pour éviter les regroupements pendant les pauses. 

Ces activités quotidiennes de résolution de problèmes, de travail sur la qualité, de fiabilisation des approvisionnements, d’optimisation des transports, etc. développent les gens et les rendent plus capables. C’est l’intention qui sous-tend l’ensemble des pratiques et disciplines du lean orthodoxe, qui est efficace grâce aux capacités ainsi acquises. 

Quel contraste avec ce que nous constatons aujourd’hui en France – et que le COVID-19 rend douloureusement évident : nous voyons à quel point le gouvernement et les directions des grands groupes sont incapables. Incapables de fabriquer des masques, contrairement à Taiwan, et incapables de les importer. Incapables de monter en charge sur les tests en recourant aux laboratoires de recherche, comme aux Etats-Unis, ou aux vétérinaires, comme en Allemagne. Incapables de mettre en place des solutions palliatives comme la stérilisation et le réemploi des masques FFP2 pratiquée par les Etats-Unis, le Canada ou les Pays-Bas. Incapables de mobiliser les intelligences sur l’étape suivante (le déconfinement diférencié)…  

Toute l’énergie de nos états-majors est tournée vers l’administration de la crise. Optimiser le recours au chômage partiel, comme cette entreprise ayant pignon sur rue et qui met 20% de ses salariés en chômage partiel, puisque l’Etat paye. Ou cette autre, composée de cols blancs pratiquant le télétravail, qui ment pour mettre au chômage partiel des salariés auxquels il est par ailleurs demandé de travailler. Et que dire de ceux qui estiment qu’ « il ne faut pas gâcher une bonne crise » et peaufinent au prétexte du virus des plans sociaux massifs (dans les agences bancaires) ou des reculs sociaux majeurs (35 heures, congés payés) dont ils rêvent depuis des décennies. Pendant ce temps, l’Etat administre le confinement, imaginant des formulaires de plus en plus sophistiqués, recourant à une contrainte policière de plus en plus brutale, imaginant des raffinements de cruauté pour séparer les familles – de leurs proches en EPHAD aujourd’hui, de leurs membres suspects de contamination demain. Il est pathétique de nous voir nous débattre avec notre bagage bureaucratique, qui fait dire à un acheteur hospitalier, au cœur de la crise : « je ne peux pas passer par les centrales d’achat car leurs délais de livraison sont de 35 à 70 jours. » Ou à ce hiérarque d’une agence critique du secteur de la santé, face à des industriels prêts à aider : « retrouvons-nous d’ici une semaine, puisque personne ne travaille pendant ce week-end de trois jours. »

Quels enseignements tirer de la crise ? On voudrait aujourd’hui nous pousser à choisir entre notre fonctionnement « administratif » traditionnel – celui de la « Grande Nation » napoléonienne, déjà décrié en son temps par Tocqueville, et dont on n’a pas la preuve qu’il a jamais vraiment marché – et la rationalité financière, qui l’empêche aujourd’hui. Mais les deux termes de l’alternative ont fait la preuve de leur inanité. L’hypothèse selon laquelle l’hôpital français marcherait bien en l’état, si seulement il était riche, n’est pas plus plausible que celle qui estime qu’il suffisait de le rendre pauvre (« starve the beast ») pour qu’il devienne enfin efficace. 

Les néo-libéraux comme les gauchistes vont émerger de la crise en appelant, une fois de plus, à la « débureaucratisation ». Mais on sait depuis Crozier (sinon Weber) que ce n’est pas le problème, puisqu’il faut bien s’organiser et qu’une organisation en vaut une autre (hors cas pathologiques), comme en témoignent les mouvements de va-et-vient des organigrammes. L’organisation bureaucratique peut être soit un soutien, soit un frein, selon son interprétation et selon les attitudes (cherchent-ils à aider ou à exploiter ?) de ses dirigeants. Il est vraisemblable, et déjà prouvé à de nombreuses reprises, qu’un chantier de débureaucratisation ne fait qu’empirer les choses, en abimant une machine déjà mal en point. Le problème de fond, c’est l’attitude des chefs dans le système : sont-ils capables ou incapables 

Le lean et son insistance sur le flux, la vitesse de réaction, l’agilité des processus, et in fine l’intelligence des personnes, permet d’imaginer une stratégie d’entreprise à la fois résiliente et efficace, qui repose sur : 

  • développer des gens pour les rendre capables de résoudre des problèmes au quotidien – mais oui, les gens savent faire des choses ;
  • animer des structures de coordination pour que les gens s’entraident, repèrent là où ça craque et s’y attaquent ensemble – ce que l’organisation actuelle empêche en morcelant les responsabilités au-delà de toute capacité de coordination – et encourager les initiatives créatives ;
  • s’intéresser de très près aux infrastructures critiques qui sous-tendent l’activité au quotidien, et s’en occuper en permanence ;
  • conserver une capacité de trésorerie (et des stocks) comme on conserve des réserves en stratégie, pour pouvoir les jeter dans la bataille en cas de crise et éviter de tout perdre au premier revers – plutôt que d’optimiser les stratégies financières en se servant du cash disponible pour soutenir la valorisation.

Car, rappelons-le, le lean est une méthode pour apprendre à changer avec intelligence et sans drame qui repose sur notre confiance en nos savoir-faire et notre capacité à travailler en équipe. Le flux tiré ne sert à rien d’autre qu’à s’obliger à pratiquer ces disciplines en continu. Et faire du « zéro stock » sans pratiquer ces disciplines ne fait que préparer des catastrophes, et ne correspond en rien à ce qui explique la réussite de Toyota. Pour tordre le coup à une conception bien erronée : bien entendu qu’il faut des stocks en lean ! Ils correspondent à la couverture des délais de réapprovisionnement (lead-time), ainsi que des risques. L’objectif de réduction des stocks n’est pas une fin en soi, mais le reflet de la volonté de réduire le lead-time en augmentant la flexibilité et la réactivité. Cette réactivité et cette flexibilité dont on a désespérément besoin en temps de crise.

Peut-on tirer du lean des recommandations pour la gestion de la crise sanitaire et ses conséquences économiques ? Déjà, qu’il s’agit de se battre contre l’épidémie, et pas contre la population, puisque c’est elle qui doit combattre, par son intelligence et son entraide. La panoplie des pratiques lean vient alors instrumenter la résolution de la crise comme autant de micro-solutions qui, mises ensemble, réduisent son intensité : 

  • faire évoluer nos pratiques d’hygiène (5S) ;
  • améliorer la détection du virus et son isolement (Jidoka) ;
  • assurer l’approvisionnement en EPI, respirateurs, produits pharmaceutiques (Just-In-Time) ;
  • rechercher les substitutions aux produits manquants (Problem Solving) ;
  • coordonner les activités (Teamwork) ;
  • soutenir et améliorer les initiatives locales pour engager tout le monde (Kaizen).

Bref, l’exact opposé de l’ « hyper-solution » du confinement généralisé, qui ne fait que compenser le fait qu’on ne sait pas mettre en œuvre cette liste d’action concrètes et efficaces. 

Mais comment faire progresser notre capabilité ? Comment former à être capables ? Voilà la question qui s’adresse aujourd’hui au mouvement lean orthodoxe[3]. La réponse implique sans doute notamment de faire mieux connaître les entreprises lean aujourd’hui actives en France, pour montrer ce que le mouvement lean orthodoxe a pu faire, avant et pendant la crise, et de démarrer dans la foulée des groupes de pratiques lean autour d’elles. Il est en effet possible d’avancer très vite et d’avoir de meilleurs résultats que beaucoup d’implémentations erronées, si l’on part d’emblée avec les bons principes : un petit groupe de volontaires qui se reconnaissent et s’entraident progresse rapidement.

Dans une crise, on ne s’élève pas au niveau de ses attentes, on retombe au niveau de son entraînement. Surmonter une crise d’envergure, et pour chaque entreprise y survivre, tient à nos capacités de coordination, d’apprentissage et d’encouragement. Et cela alors que la crise nous stresse, nous et nos organisations, et nous fait courir plus que jamais le risque de nous désunir et de nous désorganiser. Et c’est pourquoi, plus que jamais, il est temps de « passer au lean ». 


[1] L’article « Coronavirus : une biologistique des corps » d’Olivier Long paru le 6 avril 2020 dans le magazine en ligne Lundi.am en offre une brillante illustration. La diatribe « Les Connards qui nous gouvernent » de Frédéric Lordon sur son blog du Monde diplomatique le 19 mars 2020 propose une version moins fouillée de la même analyse. La tribune « Le Covid-19, révélateur de la tragédie du flux tendu », publiée le 2 avril 2020 par les sociologues Jean-Pierre Durand et Dominique Glaymann dans Libération, est une version plus classique des arguments anti-« flux tendus ».

[2] Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, Orest Fiume (2018) La Stratégie Lean : Créer un avantage compétitif, libérer l’innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes, Paris : Eyrolles.

[3] Tel que défendu, par exemple, par l’Institut Lean France (https://www.institut-lean-france.fr/).

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Collectivités territoriales Soin et attention Transformation publique

Déconfiner l’État

Temps de lecture : 6 minutes

Confinés, certains d’entre nous se projettent dans « l’après ». Peut-être s’agit-il, pour ceux qui sont au balcon de la crise et de sa gestion d’être utiles, à leur manière, à l’effort collectif. En toute hypothèse, se projeter dans l’après, c’est prendre acte du changement décisif auquel cette crise nous contraint ou, selon les points de vue, nous invite.

Certains y voient la confirmation de leurs convictions préexistantes à la crise, des fragilités de la chaîne de production mondialisée au souverainisme sans vergogne des puissances américaines et chinoises jusqu’aux menaces sur la biodiversité et les zoonoses induites. D’autres soulignent comment certaines ruptures, jugées impossibles par la plupart des gouvernements des états développés en matière de lutte contre le changement climatique ou contre les inégalités économiques, sont revendiquées et (plus ou moins) mises en œuvre face à cette pandémie. Bien sûr celle-ci réveille les grandes peurs de l’histoire préindustrielle, fragilise le contrôle des nations et (surtout ?) frappe sans distinction de revenu ni de classe sociale. D’autres encore, et c’est l’objet de ce papier, s’intéressent aux leçons de cette crise et de sa gestion en termes d’action publique en France.

Ces leçons restent à construire tant il est difficile d’identifier à chaud les signaux structurants (et souvent faibles). De plus, les sources fiables et indépendantes nous manquent, hélas submergés certes de fake news mais plus encore d’une information descendante et auto-justificatrice émanant des exécutifs nationaux à des fins de propagande, à tout le moins par les Etats autoritaires. On notera que c’est bien l’élément (le seul ?) liant l’épidémie de Covid 19 et la guerre.

Alors, avant même « l’après », essayons de lister et d’aiguiser nos constats. Certains diraient qu’il faut avant tout porter un diagnostic, le vocabulaire médical se faisant langue commune. Peut-être apparaitra-t-il que l’Etat procède, dans cette crise, en fonction de ce qu’il peut faire (et non de ce qu’il faut faire) voire de ce qu’il peut dire dans une action souvent performative. 

L’état des services publics : face à la crise, un sujet de dimensionnement ou d’adaptabilité ?

Assez logiquement, l’endémique crise hospitalière des mois (années) précédents est revenue en force comme le facteur explicatif d’une crise faite de manque de places, d’équipements et de personnels : le désormais fameux « l’Etat compte ses sous, on comptera les morts » rappelé par Annie Ernaux. 

Or, sans minorer les longs effets du « gouvernement à la performance » ou « bureaucratie des nombres » pesant sur l’hôpital, il est difficile de juger du dimensionnement d’un service public à l’aune d’une crise exceptionnelle. C’est bien plutôt l’adaptabilité du service public (son agilité en langage plus contemporain) qui devrait constituer un ressort majeur pour faire face. 

Mais que constate-t-on ?

Par exemple, que le fonctionnement en silos des administrations et opérateurs nationaux, privilégiant en l’espèce l’hôpital sur la médecine de ville et sur l’hospitalisation/maintien à domicile ou en EHPAD comme l’illustrent les critères d’attribution des volumes de masques.

Ou encore, que les difficultés de coordination avec d’autres acteurs publics, à l’instar des collectivités territoriales, sollicitées certes pour assumer l’enjeu manifestement décisif que constitue la (désormais inutile) tenue du premier tour des élections municipales mais dans des relations toujours asymétriques y compris sur leurs champs de compétences (jeunesse, personnes âgées etc.) pour contribuer à la gestion de crise.

Sans oublier la difficulté (l’incapacité ?) à mettre en œuvre effectivement un dispositif de service public « élargi » comme l’illustre la réserve citoyenne dont on affiche fièrement le nombre de volontaires mais dont on peine à donner les réalités opérationnelles ; mais on pourrait aussi certainement développer cette question à l’aune de la (non) mobilisation des syndicats, des associations, des « entrepreneurs sociaux » etc. en tout cas de façon effective par l’Etat central.

Au final, se pose ici l’introuvable complémentarité entre acteurs publics, d’une part, et entre action publique et société civile, d’autre part, du fait de l’infantilisation de tout ce se trouve hors de la sphère étatique.

Le mode d’intervention : verticalité versus autonomie

On estime généralement que les temps de crise se prêtent à des formes d’intervention autoritaire ou en tout cas les justifient. L’Etat n’est-il pas le seul à même de prescrire les règles collectives indispensables face à une contamination qui plus est diffuse et de traiter rapidement d’enjeux « industriels » au sens propre (produire des masques, des équipements etc.) et figurés (gérer à une échelle massive des malades, des morts, des élèves, des salariés etc.).

Mais la verticalité martiale, certes amplifiée par la caisse de résonnance médiatique, est-elle réellement efficace et quels en sont les outils ?

Que constate-t-on ?

  • Que cette verticalité est aussi (surtout ?) un affichage comme le montrent plusieurs instructions, très diversement mises en œuvre, de l’usage de la désormais fameuse chloroquine à la fermeture des marchés en passant par le confinement en EHPAD .
  • Qu’il faut plutôt se réjouir que la crise favorise des prises d’initiatives locales, à côté et parfois à distance d’instructions officielles qui peinent assez logiquement à favoriser une adaptation nécessaire en temps réel, comme l’illustrent la production de masques « locaux » pour alimenter à proximité les structures médicales, le développement de circuits courts de distribution de produits alimentaires (en complément d’une distribution par les grandes surfaces soutenues par l’Etat), les initiatives de « continuité pédagogique » faisant fi des hiérarchies et outils ministériels, etc.
  • Que le seul domaine où se déploie pleinement la verticalité d’Etat, concerne le confinement et son contrôle, dont les données rendues périodiquement publiques visent bien sûr à maintenir une adhésion… contrainte mais semblent résonner comme autant de preuves (rassurantes ?) d’un Etat au front (contre les libertés publiques ?!). 

Il faudra un jour faire le recensement de l’« existentialisme étatique » à mesure de circulaires.

L’enjeu des services à la personne : de l’invisible au plus vital

Avec la crise mais dans le prolongement de la saga Uber, un coup de projecteur est donné sur l’exercice et la hiérarchie sociale des métiers, dont on peut espérer avec Dominique Méda qu’elle figurera à l’agenda de « l’après ». On touche là à ce que nos sociétés post-industrielles ne pourront jamais dématérialiser : les services directs aux personnes et les métiers de réseaux non mécanisables (de la collecte des déchets à certaines productions alimentaires).

Or, si l’Etat a tiré les leçons de la crise de 2008 en engageant rapidement un soutien public massif aux entreprises (financement généralisé du chômage partiel, report des créances et garantie publique des emprunts), il apparait que cette approche macro-économique n’épuise pas les besoins de continuité de la vie sociale (en période de crise mais aussi au-delà).

Que constate-t-on ?

  • Que l’Etat a plus aisément fermé les écoles et tous les lieux d’enseignement que suspendu le processus électoral en considérant que la modalité d’enseignement à distance était certes une forme dégradée mais suffisante pour assurer la continuité pédagogique (et le lien social scolaire) ;
  • Que l’Etat s’est focalisé sur ses seuls agents, y compris en énonçant des règles de prévention (port de masque par exemple) qui ont in fine alimenté des difficultés et appel au droit de retrait dans d’autres services publics (locaux), faisant fonction (médecine libérale) et non publics (logistique, réseaux etc.) cruciaux dans la continuité du pays ;
  • Que sur différentes questions majeures de la vie sociale, comme l’interdiction d’inhumation collective des morts en est l’exemple le plus extrême, l’Etat tend à se présenter comme indifférent au lien social. 

Identifier les faux-semblants qui brouillent le débat

Ces pistes de constats gagneraient à être complétées. Il faudrait les élargir à d’autres questions fondamentales pour l’action publique, qu’il s’agisse par exemple de la transparence des données (et de leur exploitation) ou de la place donnée à l’expertise scientifique actuellement engagée (instrumentalisée ?) dans un pas de deux avec le pouvoir exécutif démocratiquement peu lisible.

Plus encore, il serait utile d’aiguiser nos constats non pas seulement en creux mais en plein (ce que les initiatives prises localement nous apprennent). Un observatoire informel de la résilience des territoires est en train de se mettre en place – c’est bienvenu.

Enfin, il nous faudrait construire une espèce de carte mentale des niveaux territoriaux d’intervention pour dépasser le couple par trop binaire de l’« étatocentrisme » versus la subsidiarité locale à tout crin.

Mais à ce stade, veillons à identifier les « déplacements » qui nous brouillent les pistes et peuvent, à défaut, nuire à la clarté de la discussion.

  • La synecdoque qu’est le confinement au regard de la pandémie et de sa gestion.

Imposé par la perspective de voir l’hôpital submergé, le confinement est devenu le (nouveau) point de focalisation de l’action publique.

Il a l’avantage d’être la solution la plus simple à mettre en œuvre par l’Etat (l’Etat régalien, seul, agissant en majesté) qui en l’espèce a privilégié ce qu’il savait faire (fermer les écoles et déployer des forces de l’ordre). Ainsi c’est la population (acceptant d’être privée de ses libertés publiques) qui est venue au secours du service public (entendu comme le seul système hospitalier). Avec pour effets collatéraux que sa mise en œuvre a accru les difficultés de gestion de crise (l’accueil des enfants des forces de l’ordre en sus de ceux des personnels soignants dans les écoles ; le besoin de masques pour les forces de l’ordre, le maintien des activités des tribunaux pour les comparutions immédiates) voire aggravé la dissémination interrégionale du virus (départs massifs des classes créatives des grandes agglomérations vers le rural).

Il convient de noter que : 

  1. La sortie du confinement est désormais problématique et devient, à son tour, un objet de débats, de position.
  2. Le confinement ne répond pas aux enjeux d’immunisation de l’ensemble de la population, dans l’hypothèse (in-récusable à ce stade) d’une installation chronique du virus à chaque période hivernale.
  • L’analogie guerrière qui tend à inverser la cause (adopter des mesures coercitives faute de mieux) et la conséquence (qualifier la pandémie de guerre) – une sorte de chiasme ou d’asyndète.
  • L’euphémisation (le contre-sens ?), si mal venue, de la « distanciation sociale », en lieu et place de la distanciation « physique » alors mêmes que les ressorts sociaux sont une dimension clef des crises sanitaires et de leur résolution. Que faire de  ces mesures de « distanciation sociale » quand il s’agit de prendre en charge les personnes (celles qui sont seules à domicile, celles qui sont démunies ou à la rue, cellesqui sont à distance de l’école, celles qui sont confrontées à des violences familiales etc.)

Nul doute qu’en sortie de crise seront annoncés divers plans. Parions sur un plan de relance économique, un plan hospitalier, un plan EHPAD, un plan de stockage des équipements sanitaires, un plan de recherche sur les coronavirus, etc. Mais la résilience de « l’après » n’est-il pas à rechercher dans une réflexion sur les ressorts à réinventer de l’action publique : l’adaptabilité, la prise d’initiative et la relation à la société civile, l’intégration réelle des dimensions sociales et humaines.

Ce texte a été écrit par A., agent public.

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Futurs Soin et attention Transformation publique

Ne retournons pas à “la normale” !

Temps de lecture : 4 minutes

Par Fred Elias, pseudonyme d’un ancien élève de l’École normale supérieure.

L’Insee a confirmé mercredi 26 mars 2020 par sa note de conjoncture[1] que la récession économique qui accompagne la crise sanitaire sera sévère en France, avec une activité réduite de 35 % par rapport à la normale pour chaque semaine de confinement, ce qui porterait la récession à moins six points de PIB annuel pour deux mois de confinement.

Nous avons fait le choix collectif de freiner l’activité économique pour ralentir la propagation de l’épidémie et pour donner les meilleures chances de soins aux individus atteints par le virus. Ce choix le président Macron l’a explicité le jeudi 12 mars 2020 lorsqu’il a rappelé dans une allocution aux Français que tous les moyens nécessaires seraient mis en œuvre pour lutter contre la crise quoi qu’il en coûte et que la santé n’avait pas de prix.

Dans le contexte de l’après crise sanitaire, sont déjà connues un certain nombre d’initiatives pour « relancer » les activités économiques :

  • un plan national visant à assurer la liquidité et la solvabilité des entreprises impactées par le ralentissement de l’activité et assurer leur survie et leur capacité à investir ;
  • une autre action nationale visant à assurer la continuité des revenus des actifs salariés avec notamment un dispositif de chômage partiel ;
  • un plan qui s’esquisse au niveau de l’Union européenne visant à assurer que la politique monétaire s’accommode de ces évolutions budgétaires et à garantir, sous des formes qu’il reste à déterminer, la soutenabilité des dettes qui seront constituées par les États membres.

Ces mesures résonnent comme autant d’actions pour limiter l’impact de la crise sanitaire sur notre activité économique et revenir au niveau d’activité qui aurait été le nôtre en son absence. En dépit de leur ampleur, en dépit de la rupture introduite avec le sacro-saint corsetage budgétaire du pacte de responsabilité et de croissance d’où est issue la fameuse, « règle » purement juridique et sans fondement économique solide, des 3 % de déficit, il ne s’agit que d’un « back to normal ». Et ce « back to normal » apparaît :

  • d’autant plus dangereux pour l’activité économique à long terme que ce « normal » imposerait, passé le cap du retour à un niveau d’activité suffisant, que des efforts budgétaires soient consentis pour rembourser les dettes des États membres (politique d’austérité) ;
  • d’autant plus destructeur pour la société que ce « normal » est un facteur explicatif de la crise sanitaire, puisqu’elle apparaît liée à la conjugaison de trois facteurs : la déforestation en Asie qui chasse de leurs espaces naturels des espèces animales porteuses de virus mortels pour l’homme, la mobilité accrue des personnes avec le transport aérien généralisé et des moyens drastiquement réduits dans les hôpitaux et la santé publique en général, en parfaite cohérence avec la mise en œuvre des politiques d’austérité et de réduction du rôle de l’État qui ont cours dans les économies occidentales depuis le début des années 1980.

En outre, on pourra relever qu’à ce stade, les mesures sont principalement tournées vers les entreprises et les actifs, laissant par la même de côté ceux qui souffrent déjà des conditions perçues comme « normales » de l’activité économique : les chômeurs, les bénéficiaires des minima sociaux, en d’autres termes les précaires, comme le souligne Michael Zemmour[2]. Devant ces dangers du « back to normal », il apparaît au contraire impérieux de mettre en œuvre les moyens pour ne pas y retourner, c’est-à-dire changer la société.

Le 15 mars 2020, Thomas Piketty[3]invitait dans ce contexte à se projeter dans la transformation de nos modes de pensées pour l’après­-crise. En effet, comme il le rappelle « il ne suffit pas de dire “Il faut changer le système économique’”, il faut décrire quel autre système économique, quelle autre organisation de la propriété, du pouvoir dans les entreprises, quels autres critères de décision. Il faut remplacer le produit intérieur brut, et la maximisation du produit intérieur brut, par d’autres notions ».

Trois sujets devraient occuper nos réflexions sur la société que nous voulons après la crise :

1. Qu’est ce que nous sommes prêts à changer dans nos modes de consommation et dans notre société pour réduire notre impact sur le climat et l’environnement? Cette crise sanitaire intervient à un moment déterminant de la lutte contre le changement climatique, dans une période où des investissements massifs (bâtiment, transport, énergie) permettraient de réduire les émissions de gaz à effets de serre et où des modifications de nos comportements et de nos consommations pourraient encore permettre d’atténuer le changement climatique prévisible.

2. Comment voulons nous partager les ressources à l’échelle de la société ? Et cela dans un contexte de crise sanitaire qui exacerbe des inégalités de traitement latentes dans la société : entre les cadres qui peuvent télétravailler et d’autres indépendants ou salariés, souvent dans des fonctions non managériales (caissiers, personnels soignants, emplois dans le domaine de la sécurité) qui se retrouvent exposés au virus ; entre d’une part tous ceux pour qui le ralentissement de l’activité économique signifie de moindres revenus à anticiper à court et parfois à long terme et qui sont des actifs de 20 à 65 ans et d’autre part les inactifs, notamment au-delà de 65 ans, qui ne sont que peu exposés aux conséquences économiques et qui sont la principale population vulnérable qu’il s’agit de protéger du virus. Cette question est d’autant plus importante dans les discussions qui devront être menées sur l’avenir de la répartition des richesses en France que cette génération « dorée » aura connu le plein emploi, l’accès facilité à des positions d’encadrement, l’accession facilitée à la propriété immobilière etc. à la différence des générations qui lui ont succédé….

Ce débat sur le partage des ressources ne pourra d’ailleurs pas faire l’économie de discussions sur les évolutions récentes des modes d’organisation du travail et de partage de la valeur ajoutée introduits par l’automatisation et la numérisation de l’économie : rôle des plateformes, parcellisation des tâches sous l’effet de l’automatisation, etc.

3. Le rôle que nous souhaitons voir tenir à la sphère publique dans la société (entre la gestion de la crise par des Etats autoritaires ou recourant à toutes les ressources offertes par le tracking technologique des citoyens) et à quelle échelle, celle de l’UE, celle des Etats nations ou à une échelle plus locale ? Force est en effet de constater que la crise sanitaire est une crise mondiale, de même que celle de la lutte contre le changement climatique, mais que les remparts que nous continuons d’opposer à ces crises sont nationaux, minimisant leur efficacité.


[1]https://www.insee.fr/fr/information/4471804

[2]https://www.lemonde.fr/idees/article/2020/03/27/coronavirus-le-gouvernement-ne-se-rend-pas-compte-de-l-exposition-des-menages-modestes-a-la-crise_6034649_3232.html

[3]https://www.nouvelobs.com/economie/20200315.OBS26069/crise-economique-mondiale-pour-thomas-piketty-le-covid-19-est-l-arbre-qui-cache-la-foret.html

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Soin et attention Transformation publique

Services publics, lutte des classes et “care” par temps de confinement

Temps de lecture : 5 minutes

Par Giulia Reboa, Présidente de l’association de jeunes agents publics “Fonction publique du XXIèm siècle” (FP21).

« Dans ma direction, avec le confinement, j’ai très vite senti une fracture entre, d’une part, les agents qui peuvent télé-travailler et sont partis se confiner, s’abriter et, d’autre part, certains agents de catégorie B et C  appelés à rester dans le cadre du Plan de continuité de l’activité qui, surtout, ne se sont pas posés la question, comme si c’était leur devoir. »