"Un lab est là pour redonner de l’envie et du courage aux agents publics" : entretien avec Patrick Vincent (Erasme)

AA - Les labs sont devenus des acteurs majeurs de l’innovation publique au fil des années, avec leur multiplication tant au sein des collectivités locales que des services et opérateurs de l’État et des hôpitaux. Quelle est leur raison d’être en 2025 ? 

Au sein du Grand Lyon, nous occupons une position d’interface entre le territoire et l’administration. Notre principale obsession, et il me semble qu’elle est partagée par la plupart des labs, est celle de l’impact durable de l’action publique. Comment parvenir à infléchir la réalité, à produire une utilité réelle, d’intérêt général ou social, qui articule bénéfices rapides et temporalités longues ? Et pourquoi est-ce que la plupart du temps cela peine à advenir, pourquoi est-ce que cela plafonne ? 

Si l’on s’appuie sur les consensus scientifiques aujourd’hui établis, nous - notre société, nos territoires - sommes entrés dans une phase de basculement. En quelques décennies, ce basculement va transformer en profondeur les paradigmes qui fondent l’action publique telle qu’elle est aujourd’hui conçue et produite. 

AA - Pouvez-vous nous les décrire ? 

D’abord, nous passons d’une ère de stabilité, d’abondance et de propriété matérielle, héritée de plusieurs centaines d’années de développement humain à une ère de fluctuations et d’interdépendances relationnelles et environnementales. Cette transformation est liée au nouveau régime climatique, à la tension sur les ressources, à l’effondrement des services rendus par le vivant, qui représentent environ 20 % du PIB mondial, ainsi qu’à la dégradation conjointe de la santé des écosystèmes et des sociétés humaines. Elle s’accompagne aussi d’une crise majeure de la démocratie, de l’information et du rapport au réel. Ce changement d’ère est donc fondamental : il constitue la toile de fond de toutes les mutations en cours.

Ensuite, les outils et les modes de pensée traditionnels de l’action publique ne sont plus opérants en tant que tels. La planification technique et sectorisée reste un levier puissant mais non suffisant dès lors que nous sommes confrontés à des phénomènes de non-linéarité, d’imprévisibilité de fluctuation, de déplacement des problèmes, voire d’effets rebond. Or, la plupart des enjeux publics aujourd’hui relèvent de cette catégorie : ils nécessitent un diagnostic et un parcours d’action traversant l’ensemble des strates institutionnelles en mélangeant une vision politique, des expertises métier et l’animation d’un réseau d’acteurs capables d’expérimenter et de faire émerger durablement des changements culturels profonds. 

Enfin, troisième constat : chaque organisation fait désormais partie du problème autant que de la solution. À ce titre, chaque organisation publique devra se transformer autant qu’elle cherche à accompagner les transitions. Ce changement « réflexif » est en réalité beaucoup plus profond et difficile à accepter qu’il n’y paraît. Il repose sur l’adoption d’un nouveau modèle mental, qui transforme notre façon de penser le territoire et, avec lui, l’ensemble de nos pratiques quotidiennes : produire et réparer, développer l’économie de l’usage, organiser la circularité des ressources et des services, promouvoir la diversité, la justice sociale et l’innovation, autant de manières nouvelles d’habiter un espace en commun.  

Pour remettre en question ces grands paradigmes de l’action publique, nous avons dû (ou nous devrons) traverser deux « chocs » cognitifs associés à l’éco-anxiété.


Le premier est la prise de conscience que nos modes de vie ne sont pas soutenables. Elle révèle la fragilité de nos modèles socio-techniques, que l’on pensait pourtant stables et durables.
Le second est la découverte du réductionnisme : en simplifiant le réel, on en masque les interdépendances essentielles, comme les cycles de l’eau, de l’énergie ou du carbone, qui restent invisibles et peu perceptibles dans notre quotidien.

Avec ce nouveau prisme, l’habitabilité et la vitalité des liens deviennent une boussole territoriale, orientant vers des réponses plus ajustées à la complexité du monde. Dans ce contexte où il s’agit d’inventer “du nouveau”, une des fonctions des labs est de rendre visible les verrous méthodologiques, stratégiques et culturels qui freinent le changement et de construire des chemins nouveaux, systémiques.

AA - Qu’entendez-vous par “systémiques” ? Le côté globalisant peut paraître contradictoire avec un autre pilier des labs, l’attachement à la pensée concrète. 

C’est un changement majeur. Aujourd’hui, les labs doivent construire une nouvelle voie articulant les deux postures : conserver leur ADN d’accélérateur d’innovation ou de résolution de problème ET coproduire de nouveaux récits, de nouveaux modes de pensée et de connaissance pour devenir des think-and-do-tanks, c’est-à-dire des vecteurs d’accompagnement des transitions et des apprentissages.

Bien sûr, un lab n’a pas de réponses toutes faites aux problèmes. Cette mission de navigation dans la complexité prend la forme de parcours où il faut créer les conditions du travail collectif et la bulle de protection pour le plus grand nombre d’agent·e·s et de partenaires qui veulent tester et avancer dans des transformations incertaines. 

Il faut rappeler que les équipes publiques évoluent en 2025 dans un ensemble de “dissonances” : gérer plus de crises et des ressources décroissantes, opérer des services territoriaux tout en faisant de la pédagogie, allier schéma directeurs et adaptabilité, atténuation et adaptation, exigences du présent et impératifs de long terme, responsabilité individuelle et intérêt collectif, actions locales et dépendances globales… Les labs doivent accompagner à progresser sur une ligne de crête en composant avec ces tensions qui ne deviendront des dynamiques qu’à la condition d’une meilleure compréhension des liens qui les unissent. 

Les briques réconciliant faire et penser existent : ateliers d’intelligence collective – comme les remix ou workshops pratiqués à Erasme depuis quinze ans – incubation et expérimentation de projets par des porteurs intrapreneuriaux, approche par les communs et la donnée, outils d’analyse et de pédagogie multifactorielle comme le donut territorial… 

C’est dans cet esprit que nous avons structuré l’offre d’Erasme autour de quatre grands modules complémentaires : le studio d’exploration et d’innovation collaborative, l’éducation et la formation, le Datalab et enfin la transformation alliée à l’incubation de projets.

AA - Dans ce contexte de dissonances et de crises de plus en plus complexes et intriquées, comment les labs peuvent-ils inspirer confiance et générer de nouvelles dynamiques au sein d’organisations qui, sous l’effet de la contrainte, ont plutôt tendance à se rigidifier ?

Pour moi, aujourd’hui, un lab est avant tout un acteur de renforcement des capacités, tant individuelles que collectives. D’une part, on parle de capacités de clarification et de compréhension, c’est-à-dire de capacités à analyser, organiser, rendre lisible la complexité. D’autre part, on parle du pouvoir d’agir, c’est-à-dire, de la capacité à expérimenter, à transformer, à prototyper dans un cadre interdisciplinaire.

A ces deux titres, un lab est là pour redonner de l’envie et du courage individuel aux agent·e·s publics. Il s’agit de faciliter la prise d’initiatives, de créativité et de responsabilité qui vont au-delà des fiches de postes. Cette zone grise de l’émancipation passe nécessairement par la sortie du cadre, le “hors piste”, qui doit être accompagné et encapacité. Cela peut commencer simplement, par des espaces d’auto-organisation agiles sur des sujets de blocage, avec une équipe cœur engagée qui doit tôt ou tard chercher et obtenir un portage du top management. 

Les crises restent paradoxalement un vecteur d’encapacitation, si elles sont traitées comme un révélateur, et d’inventivité, si les équipes sont soudées. En effet, nous faisons face à une synchronie des crises, qui ne sont plus isolées : elles se rejoignent et s’alimentent mutuellement, et traversent toutes les strates (sociétales, organisationnelles, individuelles). Le premier défi, aujourd’hui, est de résorber le décalage entre cette synchronie des crises et la fragmentation des perceptions : chacun n’en perçoit souvent qu’une facette, ce qui empêche une compréhension et une vue d’ensemble.

AA - Est-ce que cela se traduit concrètement dans des missions communes, qu’on retrouverait dans tous les labs qui ont atteint un certain niveau de maturité ? 

J’identifie quatre champs de transformation et de transition qui s’alimentent mutuellement : individuelle, structurelle, méthodologique et inter-relationnelle. 

D’abord, le développement de nouvelles capacités adaptées aux enjeux contemporains passe par des expériences formatrices ou inspirantes dans des lieux tiers comme les labs. Je pense à la facilitation et au prototypage, aux cultures numériques et au design, pour renouer avec la matérialité rapide des projets. Je pense à la culture prospective et des futurs possibles, à travers des outils comme le design fiction, pour penser des avenirs non linéaires, au-delà du probable. Je pense aussi à des formations sur l’anthropocène et à l’analyse systémique, pour comprendre les interdépendances entre phénomènes, et des dynamiques informationnelles ou comportementales dans un contexte où opinions et faits se confondent. Je pense enfin aux approches fondées sur le vivant et aux stratégies de robustesse : nous avons à ce titre développé un ensemble de formats apprenants opensource dans le cadre d’un programme nommé “Transformer”, une sorte d’école du design et de la transition interne.

Ensuite, il s’agit d’inventer de nouvelles méthodes et postures de projet.Les démarches de “design thinking” centrés sur les usages, largement pratiquées dans les labs, sont des démarrages utiles mais insuffisants sans suivi. Les labs peuvent mobiliser toute la palette du design et proposer des plans d’actions en système : il aide à faire avancer des projets complexes en alternant des phases de sprints participatifs avec des phases d’expérimentation longues et distribuées. 

Le troisième rôle du lab est de proposer des cadres et des règles compatibles avec la complexité tout en rendant à l’action publique des marges de manœuvre structurelles. Aujourd’hui, nos organisations sont souvent prisonnières d’une “dépendance au sentier”, c’est-à-dire qu’elles fonctionnent dans des boucles auto-entretenues canalisatrices, aussi bien en externe (structuration de la ville par l’automobile par exemple) qu’en interne : budgets verrouillés d’une année sur l’autre, organisation du travail héritée de la reconstruction d’après-guerre dans une logique de contrôle et de stabilité. 

Une approche de “coût global” est à ce titre intéressante pour créer des marges d’action dynamiques. Nous avons par exemple développé dans le cadre de notre Datalab une boussole de l’IA : un dispositif d’autodiagnostic de la maturité d’une démarche selon six axes, adossés à des rencontres avec des experts, permettant d’accompagner des initiatives éclairées et d’évaluer la pertinence de l’usage - ou du non usage - d’une démarche d’IA.

Enfin, la quatrième vocation, historique, reste essentielle : le lab doit continuer à créer des opportunités de collaborations riches, frugales et transversales par sa programmation d’évènements. Erasme est, par nature, à l’interface entre plusieurs mondes : entre le territoire et l’administration, entre la recherche et la société civile, entre l’ingénierie et la culture, voire entre l’art et la politique. Notre rôle est donc de faire se rencontrer des cultures qui ne se (re)connaissent pas, de sortir de la vision autocentrée des expertises, pour faire émerger une tierce culture, hybride et féconde. 

On parle beaucoup de facilitation et de formats collaboratifs, qui font d’Erasme un lab de la gouvernance. En proposant des espaces modulaires, des formats de travail ouverts, des ateliers participatifs, le lab permet de s’entendre et de s’exprimer, de confronter des intérêts divergents, de chercher des lignes de compromis et d’engagement. Ces collaborations peuvent prendre la forme de sprints, de résidences, de partenariats de recherche-action, de challenges étudiants, de contrats de co-développement public/privé avec des entreprises à impact ou des SCOPs…

Le résultat de ces intersections, qui est aussi le cœur de nos missions historiques, est également de produire des outils de médiation tangibles.

AA - Est-ce qu’un lab est forcément aussi un lieu ? 

Je pense que oui. Erasme reste avant tout un espace incarné, avec une équipe, des méthodes, et un écosystème. Erasme accueille ainsi chaque année près de 1500 acteurs de l’intérêt général pour co-concevoir et prototyper des expérimentations de transformation territoriale transverses. Ces projets croisent des enjeux écologiques, numériques, sociaux, industriels, éducatifs ou humanitaires. 

C’est à ce titre aussi un espace de mémoire institutionnelle, qui assure la continuité des apprentissages et des transformations, via des communs et une documentation. Il s’agit de codes sources, de retour d’expérience et d’usage, de méthodologie, de données ouvertes… 

Dans le contexte de brouillage des repères sur la connaissance, il est fondamental de distinguer d’un côté les cadres de référence et points d’accord coproduits faisant consensus (comme les PCAET, chartes publiques, défis partagés…) et de l’autre leurs déclinaisons opérationnelles, les démarches d’expérimentation, de dialogue contradictoire, etc…qui s’y adossent dynamiquement. Un équilibre dynamique entre ordre, stabilité et par ailleurs recherche et diversité.

C’est à cette condition que le lab peut devenir un outil d’intégration structurelle et pas seulement un espace périphérique d’innovation. 

AA - Pouvez-vous donner un exemple d’expérimentation menée par Erasme, articulant différents enjeux de soutenabilité ? 

Prenons l’ambition de construire une ville plus perméable et végétale, au service de laquelle nous avons monté un programme de trois ans appelé Larboratoire. Le fondement de cette démarche était de dézoomer pour dépasser les blocages techniques et permettre au plus grand nombre d’acteurs y compris sur domaines privés de s’engager dans les politiques de renaturation. 

On a donc construit un programme long, qui s’appuie sur une communauté évolutive composée d’acteurs divers (agents des communes, écoles, bailleurs sociaux, salariés d’entreprises d’aménagement, d’urbanisme ou de pépinières, membres de la société civile, d’associations de renaturation…) : celles et ceux qui sont à la marge du système deviennent les points d’entrée du changement. Ce programme de 3 ans, a organisé successivement un sprint sur les défis systémiques traversés, un remix ou marathon de prototypage de 3 jours avec 100 participants pour imaginer 7 réponses connectées, puis 15 mois d’incubation de projets portés par des volontaires internes ou externes. Cette démarche a produit des projets et dynamiques collectives poursuivis malgré la persistance de verrous internes. 

Un autre exemple, de transitions et transformation incrémentale, est le renouvellement des modes de faire et d’aménagement des espaces publics le Réseau Express Vélo. Le point de départ est la co-écriture du tracé des voies, source de dissensus locaux sur certaines zones. Nous avons organisé un atelier d’intelligence collective avec plusieurs dizaines d’élu·e·s sur chaque point de blocage et de débat avec une méthode commune. En fin d’après-midi, en recollant les cartes et les scénarios co-construits, une proposition globale est apparue, fruit du dialogue et de la coopération. Cette méthodologie a fait son chemin, si bien que l’équipe de maîtrise d’ouvrage urbaine des espaces publics nous a sollicité pour co-construire une charte territoriale avec 300 acteurs des transformations d’aménagement à venir… puis de concevoir son animation dans la durée. De cette manière est né le lab des Espaces Publics qui fait maintenant vivre de manière autonome cette charte à travers des outils, des bonnes pratiques, une rencontre animation annuelle, des projets pilotes, bref, un véritable écosystème d’apprentissage collectif. 

AA - Cette question de l’autonomie est importante : trop périphérique, un lab n’a pas de prise sur l’action, trop intégré, il perd de sa capacité de subversion organisationnelle. Comment, à travers les différentes étapes de la vie d’Erasme, vous êtes-vous posé la question de son utilité vis-à-vis de l’institution « mère », la Métropole de Lyon, et quelles conséquences cela a-t-il eues sur le positionnement d’Erasme au sein de l’organisation ?

Nous avons cherché à construire les bons environnements de travail, qu’ils prennent la forme d’écosystèmes, de résidences ou de laboratoires d’innovation temporaires, pour répondre à des défis propres à chaque période, souvent inédits et sans solution toute faite. 

Nous avons par exemple travaillé sur des sujets comme le numérique éducatif, à un moment où la question était de comprendre comment le numérique venait percuter les enjeux de connaissance, il y a presque vingt ans. On a aussi exploré des outils de médiation culturelle, notamment dans le champ muséographique au moment où les questions d’art, de science et de société devenaient actuelles. Plus récemment, nous avons travaillé sur les principes du vivant comme source d’inspiration pour l’action publique, dans un contexte de crise de la biodiversité. Nous nous sommes également intéressés à l’intelligence artificielle publique, en analysant la manière dont cette technologie transforme l’action publique : entre gains d’efficience susceptibles d’humaniser la relation avec l’usager·e, et enjeux éthiques, organisationnels, collectifs, liés à l’augmentation de ses coûts sociaux et environnementaux.

Et bien sûr, on a ouvert des chantiers sur les soutenabilités, la tension entre adaptation et atténuation, ou encore la puissance des récits dans un contexte de déconnexion croissante avec la réalité. Tout cela s’est fait en lien avec des transformations très concrètes : dans les gares, les collèges, les maisons médico-sociales de la métropole solidarité, etc.

Ces thématiques constituent autant de terrains fertiles, à l’interface entre les signaux faibles de la recherche, les propositions d’acteurs du territoire et les priorités institutionnelles, même si ces dernières n’intègrent pas toujours ces sujets au quotidien. 

C’est d’ailleurs dans cet écart que le lab trouve sa valeur : s’il crée des cycles de transformation qui permettent à la collectivité de diversifier ses liens et de “gagner du temps” d’apprentissage. Conserver un temps d’avance ne doit pas être vu qu’en terme de perte acceptable mais aussi en investissement sur des futurs préférables et se matérialiser dans tous les domaines : en maturité culturelle, expérientielle, en gain de ressources internes, qualité de service et de relation usager, etc 

Par exemple, en 2018, nous avons travaillé sur la préfiguration d’outils de données pour mieux organiser les flux de circulation en ville. À l’époque, le sujet du déshorage, la modulation du temps et de l’espace de travail, semblait trop complexe à mettre en œuvre. Mais lors de la crise du Covid, tout le monde a été capable d’en faire. Cette anticipation par l’usage a montré combien l’expérimentation permet de se préparer à des ruptures.

Mais, pour que ces sujets deviennent plus structurants dans la transformation de l’administration, on a progressivement construit une boîte à outils méthodologique : inspiration, innovation, expérimentation, animation de réseau, formation, design stratégique….

En regardant en arrière, je constate que nous avons souvent impulsé des innovations de niche, au sens du modèle du multi-level perspective développé par Geels. Ce modèle aide à comprendre que les labs peuvent agir comme des impulseurs de nouveaux régimes organisationnels, qui trouvent à certains moments des opportunités de s’ancrer dans l’institution, lorsque l’environnement territorial ou politique ouvre une fenêtre de changement.

Or, par nature, un système public résiste au changement car il est conçu selon un principe de stabilité. Les labs viennent donc créer ces brèches méthodologiques liées à leur temps et leur territoire qui permettent, de temps en temps, à une nouvelle culture et à de nouveaux outils de s’implanter. Mais tôt ou tard les structures intermédiaires comme les  labs ont besoin d’un sponsoring suffisant pour ancrer les changements émergents…

AA -   De quoi souffre l’innovation publique aujourd’hui ?

Les acteurs publics portent une expertise et une volonté remarquable. Ils ont enrichi leur arsenal méthodologique en ajoutant à l’autorité et à la planification la tarification solidaire, la concertation, la co-construction de l’action publique, etc. Comme je l’ai dit, les résultats parfois plafonnent à cause de facteurs externes liés à l’organisation verticale ou la temporalité des mandats, souvent trop courte face aux horizons de transformation. En interne, ils traversent une désynchronisation nécessitant aujourd’hui de traiter des verrous stratégiques, culturels et individuels, et des approches souvent techniques ou en silos.

Pour accompagner les transitions socio-techniques, l’innovation publique doit gagner en finesse de traitement, en articulations et en liens. 

Il faut d’abord diversifier nos modes de pensée et d’intervention. Des outils comme le diagramme Cynefin nous rappellent qu’il existe plusieurs types de situations : simples, compliquées, complexes ou chaotiques. Les sujets nécessitant expérimentation, apprentissage collectif et ajustement permanent peuvent être mieux identifiés : c’est le cas du Covid, de l’intelligence artificielle ou des transitions écologiques. Il s’agit alors d’organiser la connaissance dans un domaine qui se construit sous nos yeux, articuler les transformations internes avec leurs impacts territoriaux, replacer les urgences dans leur contexte et leur trajectoire longue. 

Une seconde approche intéressante est celle des 3 horizons qui incarne justement le rôle de l’innovation dans le temps : un cadre intermédiaire pour accompagner l’évolution des systèmes qui s’inversent, passant d’un paradigme à un autre en se croisant. Tout d’abord, l’horizon qui émerge est le plus souvent le même futur désirable partagé par tous les acteurs : écologie restaurée, santé commune, justice sociale, emploi et valorisation des compétences… alors qu’un système dominant décroit. Mais entre ces deux horizons, il faut un espace d’intermédiation et d’implémentation. L’innovation joue alors le rôle de rendre les transitions praticables avec des actions concrètes de court terme, d’ajustements, de dialogue de composition dans le réel entre visions utopiques et conservatrices. Des dispositifs comme la sécurité sociale alimentaire, les circuits courts, les centres sociaux d’expérimentation, les réglementations et normes, l’information alimentaire au consommateur, les hubs participatifs… sont des exemples d’outils de passage de l’alimentation conventionnelle vers des pratiques durables et locales vectrices de changement sans rupture brutale.

Autrement Autrement :  Les élections municipales approchent. A quoi ressemblerait un programme métropolitain de transformation publique imaginé par ERASME ?

Il ne s’agit bien entendu pas d’un « programme » mais bien de recommandations historiques et transverses aux administrations. Il faudrait à mon sens combiner nos quatre niveaux d’actions : structurel, méthodologique, écosystémique et individuel.

Sur le plan structurel, je considère essentiel de redonner des marges de manœuvre à l’expérimentation. L’idée d’un 1 % innovation me paraît particulièrement parlante : réserver chaque année 1 % du budget aux changements imprévisibles, aux ajustements et aux opportunités de projets. Apprendre à construire avec les fluctuations et intégrer l’imprévu positivement dans nos modes de faire.

Sur le plan méthodologique, j’imagine la mise en place d’un “mode microlab” dans la gestion de crise, qui déroge par principe au cadre établi : libérer les idées, prototyper et tester avec peu, mettre en place des circuits courts de décision, expérimenter des formes de subsidiarité budgétaire, instaurer l’état d’urgence de la simplification. Chaque fois qu’une situation de crise survient, on observe une effervescence d’initiatives et d’innovations qui restent souvent non capitalisées. Je propose d’institutionnaliser ces moments d’apprentissage et d’en faire des leviers d’évolution structurelle. Par ailleurs, je crois beaucoup à l’importance de l’entraînement en situation réelle : c’est un champ d’apprentissage essentiel que nous déployons dans le cadre d’exercices pour faire face à la déstabilisation. Par exemple : que se passe-t-il si une coupure d’Internet dure trois semaines ? Comment les services médico-sociaux continuent-ils à fonctionner ? Ou encore : en cas de canicule extrême, peut et doit-on s’organiser pour travailler de nuit ? Tout en saisissant les nouvelles opportunités qui peuvent émerger de ces situations.

Au niveau écosystémique, je plaide pour une alliance renforcée entre la recherche, la culture et l’action publique. Je crois profondément qu’il faut réintroduire la recherche et l’art au cœur des services publics par l’alimentation de carnets de prospective et d’outils de médiation associés. Les chercheurs et les artistes apportent une lecture critique et prospective indispensable pour penser les transitions dans la durée, en nourrissant la réflexion collective autant qu’ils la questionnent.

Enfin, sur le plan individuel, je considère qu’il est urgent de former l’ensemble des agent·e·s publics à la pensée systémique et à l’Anthropocène. Aujourd’hui, les étudiant·e·s de licence et les élu·e·s bénéficient de ce type de formation, mais pas encore tous les agent·e·s. Or, c’est une condition nécessaire pour réaligner nos pratiques professionnelles avec les réalités du monde contemporain ce qui apporte des connaissances, du pouvoir mais aussi du sens à l’engagement de chacun.

AA - Vous évoquiez le recours aux artistes pour apporter un regard critique et de prospective. Comment s’articule, selon vous, l’intervention artistique avec la démarche d’innovation publique ? 

Nous avons un historique de travail foisonnant à l’intersection avec le monde artistique, culturel, patrimonial, muséographique… qui partagent avec nous deux enjeux : les questions de la médiation et la création de nouveaux récits. 

En 2024, nous avons conduit un travail sur les imaginaires publics avec des agent·e·s, designers et des chercheur·se·s qui interrogent nos croyances, représentations et alimentent les conventions sociales : quelles sont les idées reçues sur le vieillissement, qu’est-ce que la réussite sociale ou la valeur des choses ?… On peut citer le projet de “Monnaie solaire alimentaire” travaillé avec le collectif Disnovation qui indexe le prix des denrées à leur “empreinte écologique” et réhabilite le capital solaire, le soleil étant la seule source d’énergie soutenable, au sens de la soutenabilité forte.

Certains phénomènes sont très difficiles à appréhender, comme ceux de non-linéarité ou de croissance exponentielle. Prenons la notion de limite, par exemple. C’est une notion fractale, qui traverse toutes les structures : il y a les limites planétaires, aujourd’hui scientifiquement établies mais encore difficiles à se représenter, les limites des organisations humaines, et même celles du fonctionnement individuel. Cette notion de limite est proche de ce qu’on appelle parfois des tipping points : ces moments où un système bascule, où l’équilibre apparemment stable devient incontrôlable. Des croisements scientifiques et artistiques menés dans les collèges via les classes culturelles numériques, comme cette année la CCN “Caliente”, rappellent comment des expériences d’apprentissages, suivant un parcours “à mission” d’une année au contact de professionnel·le·s ou de structures culturelles du territoire, décuple la perception et la capacité créative de chacun·e. 

AA - Dernière question, un peu vertigineuse : est-ce qu’on va s’en sortir ? Parce qu’en vous écoutant, on sent la richesse et la profondeur de l’histoire et des démarches d’ERASME, mais aussi leurs limites, notamment quand elles restent confinées dans des cadres locaux ou institutionnels.

“Nous dépendons de ce qui dépend de nous” disait Michel Serres… C’est probablement de cette modernité dont nous avons besoin. Je crois qu’on peut s’en sortir, oui, mais à condition d’apprendre à agir différemment dans la complexité. Ce n’est pas une question de bonne volonté ou de méthode de plus : c’est une question de posture, de rythme, de rapport au réel. Nous ne sommes plus dans un monde où les politiques publiques peuvent se permettre d’être linéaires. Les crises nous rappellent sans cesse que le réel avance plus vite que nos cadres de décision. Alors la seule manière d’y répondre, c’est de créer des boucles de transformation plus courtes et plus apprenantes, où chaque expérimentation nourrit la suivante, adossée à une vision politique solide. Nous avons tout à gagner à ce que l’innovation publique devienne une intelligence collective continue et distribuée, capable d’articuler la logique de l’urgence et celle de la décision juste et durable. C’est ça, pour moi, « gagner du temps collectif » : pas en allant plus vite, mais en apprenant ensemble à s’ajuster mieux. Et quand on y parvient, on crée de la valeur publique réelle, celle qui relie nos décisions à la vie des gens et aux transitions en cours. 

Nous vivons une époque paradoxale, inquiétante et stimulante où chacun·e va contribuer à créer un territoire nouveau. Chaque organisation peut devenir un laboratoire vivant de ce changement. L’innovation puissance publique a encore cette capacité d’invention qui renaîtra en se rendant plus apprenante, poreuse, et cessant de séparer les niveaux structurel, écosystémique, individuel qui redonneront du sens à l’action collective. 

Alors oui, on peut s’en sortir. À condition d’accepter que la transformation vienne aussi d’un mouvement permanent d’expériences, de liens et de co-évolution. C’est ce mouvement qu’il faut cultiver.

Pour aller plus loin

FOCUS 1 : L’OFFRE DE SERVICE D’ERASME, LABORATOIRE D’INNOVATION PUBLIQUE DU GRAND LYON

Le studio d’exploration assure une veille permanente, anime des temps d’innovation participatives et matérialise des prototypes. Par exemple, nous avons conçu du mobilier modulaire pour nos propres usages, ou encore des dispositifs de médiation interactifs installés dans les maisons du projet, comme à La Saulaie à Oullins, pour raconter l’histoire d’un lieu et aider à naviguer dans la complexité de l’information.

Un deuxième module relève de l’éducation et de la formation. À travers des dispositifs comme les classes culturelles numériques ou des expériences apprenantes à nos agents, leur permettant de se former, de travailler en réseau avec des experts et de renforcer leurs capacités d’action.

Le Datalab permet de s’emparer des données, de les structurer, de les visualiser et de les rendre interactives. À l’heure de l’intelligence artificielle, il s’agit aussi de développer une culture interne de l’exploitation de ces outils et d’en faire des supports de médiation, étant donné la quantité de connaissances qu’ils mobilisent.

Le quatrième module, celui de la transformation et de l’incubation, permet de transférer les micro-labs ou les expérimentations vers d’autres services, d’accompagner les projets d’innovation et d’expérimenter de nouvelles façons de travailler. Cette structuration nous aide à trouver un équilibre entre clarté, cohérence et sérendipité, en assurant la circulation des idées et des apprentissages tout en laissant place à l’exploration.

L’incubateur d’intrapreneuriat publicest un dispositif d’accompagnement d’intrapreneurs de la collectivité qui souhaitent conduire une expérimentation d’un projet exploratoire d’intérêt général, bloqué, complexe… Ils sont accompagnés par un des membres de l’équipe du lab pendant un an et sont accueillis ½ journée par semaine en “promotion annuelle” où ils poursuivent un parcours de prototypage très proche des méthodes du design… et du terrain : enquêtes et études, codesign en atelier, prototypage, test et évaluation, modélisation pour orientation politique…

L’incubateur existe depuis 6 ans et est pionnier dans la collectivité des enjeux d’une organisation “apprenante” : transfert entre pairs (des agents appuient d’autres agents) et micro-mobilités RHs, valorisation de compétences secondaires, nouveau pouvoir d’agir individuel par l’effectuation et le prototypage rapide, communication et animation d’un réseau alternatif d’acteurs, nouvelles gouvernances de projet ne passant à l’échelle qu’après expérimentation et une “masse critique” d’adhérents à la démarche…

Quelques projets et ressources :

• Studio et médiation

• Transformer, expériences apprenantes et culture du risque

• Une démarche d’expérimentation IA

• Le programme Larboratoire

• Les classes culturelles numériques

FOCUS 2 : FORMER À LA DÉCISION PUBLIQUE EN SITUATION DE CRISE

Les entraînements en situation de crise permettent de poser des questions très concrètes sur l’évolution du cadre public : comment décider du mieux possible, faire accepter une évacuation, une fermeture d’espace, ou une décision difficile au-delà d’un cadre général ? Prenons un exemple : faut-il interdire la baignade dans un plan d’eau devenu trop précieux pour la production d’eau potable ? Faut-il relever temporairement le seuil de pollution autorisé pour garantir l’accès à l’eau ? Ces dilemmes invitent à repenser la décision partagée et la complémentarité . C’est pour cela que nous avons mis en place des modules d’entraînement au risque : on y divise l’équipe en deux. Une moitié crée une situation de déstabilisation, pendant que l’autre moitié doit y réagir. Ce type d’exercice, très immersif, permet de renforcer la compréhension mutuelle, la créativité et la capacité d’adaptation. Je crois profondément à cette approche aujourd’hui, elle permet non seulement d’apprendre à réagir ensemble, mais aussi de cultiver une intelligence collective plus souple et plus confiante face aux incertitudes.