Je suis candidates à la direction de l’Institut national du service public

Paris, le 6 octobre 2021

Madame la Ministre,

Oserai-je céder à la tradition des épreuves de culture générale des écoles qui forment l’élite de notre pays et commencer par une citation ? Après tout, pourquoi pas, dans un monde où tout change un peu de permanence rassure, et ne nuit pas. Alors voici : « Le monde change, et avec lui les hommes et la France elle-même. Seul l’enseignement français n’a pas encore changé. Cela revient à dire qu’on apprend aux enfants de ce pays à vivre et à penser dans un monde déjà disparu. »

Cette citation est-elle du Président de la République ou du Premier ministre, annonçant la création de l’Institut national du service public (INSP) ? Ce serait aller un peu loin, un peu tôt, dans la flagornerie. Non : elle est d’Albert Camus et date de l’immédiat après-guerre – soit il y a 75 ans, ce qui est tout de même long, et pourtant elle me semble on ne peut plus actuelle.

La création de l’ENA en 1945 a permis, avec plus ou moins de réussite, de sélectionner et former l’élite administrative de notre pays pendant plusieurs décennies. La machine est grippée, le constat est partagé – même s’il manque souvent de précision sur ce qui, précisément, dysfonctionne aujourd’hui. La création de l’INSP et la réforme des parcours de formation initiale et continue de la haute fonction publique doivent y remédier.

De quel·le·s dirigeant·e·s public·que·s avons-nous besoin ? Comment les choisir ? Que doivent-ils apprendre ? Quelles nouvelles postures doivent-ils adopter, à l’égard de nos concitoyens, de la société civile, des acteurs économiques, des élus, du vivant ? Quels serviteurs, de quel État ? Il me semble que ce chantier doit nous permettre, collectivement, de répondre à ces questions, ou du moins de définir une méthode utile pour y chercher des réponses.

C’est d’autant plus important qu’il me semble que tout cela est empreint d’une certaine forme d’urgence : l’urgence pour l’État de trouver les moyens d’être à la hauteur des besoins et des demandes sociales dans un contexte de défis civilisationnels – le numérique, la démocratie, les inégalités sociales – et, plus fondamental encore, de bouleversements écologiques qui menacent notre capacité de survie en tant qu’espèce.

Il me semble donc fondamental de chercher à former des dirigeants publics en phase avec ces bouleversements et à même de penser, agir et diriger avec justesse et clairvoyance dans un cadre démocratique, en cherchant à renouer avec la promesse d’émancipation individuelle et collective qui était portée par la Révolution française.

C’est pour cela et sous ces auspices que je me porte, par la présente lettre, candidates au poste de directrice du futur Institut national du service public (INSP).

Si les urgences sont innombrables, il nous faut néanmoins définir des priorités. Celles qui guident ma candidature et constituent ma matrice programmatique s’articulent autour de quatre axes : anthropocène, intersectionnalité, déprise et crises. J’espère, Madame la Ministre, que ces enjeux tels qu’esquissés ci-après, rencontreront vos préoccupations.

Former les dirigeants publics de l’anthropocène

Le constat est sans appel : la crise climatique est déjà là, et le pire est devant nous. Partout, les phénomènes climatiques violents se succèdent pour confirmer ce que le GIEC n’a cessé de répéter : l’activité humaine a durablement altéré le climat et tous les territoires, tous les secteurs, sont touchés. Les catastrophes météorologiques se multiplient et deviennent la norme. La place du vivant et du sauvage s’amenuise. Les disparitions d’espèces s’accélèrent et les nouvelles promiscuités font émerger annuellement de nouvelles mutations de virus habitués à changer d’espèces porteuses.

Ce nouveau régime climatique et ses conséquences appellent une nouvelle génération de dirigeants publics, qui auront notamment la responsabilité de :

• … réinventer la conception du vivant dans les politiques publiques, et les manières de “l’administrer”
• … réparer les écosystèmes abîmés - de la forêt du Morvan aux littoraux érodés en passant par les plaines fertiles et les zones humides bétonnées  
• … réorienter massivement l’effort d’innovation, de recherche et d’investissement vers la lutte contre le dérèglement climatique et l’adaptation à ses conséquences
• … réinventer les coopérations internationales pour intégrer les enjeux climatiques et écologiques au cœur de la diplomatie
• … gérer les communs négatifs légués par le XX^ème siècle et œuvrer à de nouvelles gouvernances des communs positifs
• … inventer et décliner, avec la société civile, une conception du progrès qui s’écarte de celle, extractiviste et productiviste, qui a guidé l’État pendant les deux derniers siècles. 

Former des dirigeants publics qui savent décrypter les systèmes de domination et de discrimination

L’État a les moyens de lutter efficacement contre les mécanismes de domination et de discrimination qui minent la promesse républicaine, brisent des vies et hypothèquent lourdement notre capacité collective à faire face à l’avenir dans des conditions acceptables de respect des droits humains. Il peut le faire, à condition de se donner les moyens de comprendre finement ces mécanismes, et de ne pas transiger sur le mandat qui est le sien en la matière.

Les différents groupes – chercheurs, militants, intellectuels – qui analysent les mécanismes de domination de nos sociétés appellent depuis des décennies à prendre en compte le rôle systémique des discriminations et des représentations dans le fonctionnement de la société. Il est temps que l’État cesse de s’abriter derrière la “méritocratie”, la “diversité”, “l’égalité” des droits et autres gentilles fables qui ne servent qu’à faire gagner du temps à ceux qui dominent et aimeraient que ça dure. Cela implique de donner aux futurs dirigeants publics des outils de compréhension et d’action, et de les aider à réfléchir à des questions complexes qui n’ont pas de réponse toute faite et qui sont parfaitement ignorées aujourd’hui par les organisations publiques : qu’est-ce qu’une police antiraciste ? Qu’est-ce qu’une politique familiale non hétéronormée ? Qu’est-ce qu’une politique éducative qui cherche réellement à briser les destins liés à l’appartenance de classe ? Qu’est-ce qu’une politique de santé publique qui tienne compte des facteurs d’exclusion territoriaux, culturels, sociaux ?

Pour cela, les dirigeants publics de demain devront notamment avoir les capacités de :

• … remettre au centre des politiques publiques l’égalité réelle et le collectif
• … analyser structurellement le racisme et en faire l’un des axes majeurs de la transformation publique, dans tous les champs de l’action publique
• … faire de l’administration une vigie active des inégalités sociales et des mécanismes de domination, confiant un rôle clé de capteurs et de médiateurs aux agents publics de terrain  
• … transformer les lieux et services publics pour qu’ils soient vraiment accessibles à tou·te·s
• … intégrer les problématiques de la souffrance animale au cœur des politiques publiques concernées afin d’engendrer de vastes reconfigurations des politiques agricoles et vétérinaires.

Cette nouvelle sensibilité des dirigeants publics aura d’ailleurs des répercussions salvatrices sur leur manière de “manager” : trop d’agents publics de terrain vivent des situations de souffrance extrême au travail, liées à des dirigeants rendus dysfonctionnels par des organisations elles-mêmes absurdes, où ce qui compte plus que tout est de complaire à la hiérarchie – avez-vous lu, à ce sujet, La valeur du service public, de Julie Gervais, Claire Lemercier et Willy Pelletier ? On y trouve d’intéressantes histoires.

Des dirigeants publics qui acceptent aussi de ne pas diriger

L’État n’a pas encore inventé ses modalités d’action adaptées à une société éduquée dans un contexte d’incertitude radicale : on a appris à ne plus attendre de lui le savoir absolu, l’universalité des réponses, la ré-assurance que quelque chose qui nous dépasse sait et s’en occupe. Des initiatives civiles et associatives se multiplient, en proposant de gérer, à leur échelle propre, qui le fleuve, qui la culture, qui le vivre-ensemble. Bien sûr, ces initiatives sont socialement et territorialement inégalement réparties, et l’État devrait investir massivement dans le renforcement des mouvements sociaux et des capacités citoyennes, partout.

Quelque part, nous avions des dirigeants publics à qui on avait appris à se comporter verticalement, en “tête de réseau”, et qui sont malheureux de constater quotidiennement qu’ils n’ont pas les moyens de cette ambition (car les grandes entreprises de la tech, EDF ou encore le syndicalisme agricole majoritaire, en fonction des secteurs de l’action publique dont on parle, occupent cette place) et qu’elle ne correspond pas aux besoins et aux attentes. Nous devons former les dirigeants publics du “coeur de réseau”, de ceux qui doutent, écoutent et donnent de la voilure aux initiatives multiples, en cherchant à en garantir le plus grand impact positif possible. Je fais le pari qu’il y a là un réservoir de puissance qui permettra de modifier le rapport de force avec les intérêts cités ci-dessus en faveur du plus grand nombre et des générations futures.

Ces nouveaux dirigeants devront notamment :

• … favoriser la multiplication des contributions citoyennes à l’action publique, en imaginant le nouvel âge des des conventions citoyennes et des processus délibératifs – assurant le lien entre ces exercices délibératifs et les moyens d’action des organisations publiques
• … donner un nouveau sens à la décentralisation, en confiant aux collectifs des territoires les rênes de leurs destins, afin que l’autorité change de visage et que le pouvoir d’agir de la population soit renforcé.
• … se doter d’une ingénierie de la fermeture et de la réduction, à rebours de la culture de l’ouverture (ah, renoncer à tous ces rubans bleu-blanc-rouge à couper…) et de la croissance
• … innover pour créer les cadres de “laisser-faire” indispensables pour imaginer des réponses utiles à l’avenir sans que ce soit synonyme de nouvelles prises de pouvoir des plus puissants  
• … encourager et laisser la place aux collectifs valorisant l’open source, les communs et l’ouverture.

Diriger dans des crises chroniques ou permanentes

Enfin, diriger dans l’anthropocène, dans un monde confronté à des bouleversements systémiques profonds et durables, implique nécessairement d’apprendre à diriger dans une situation de crise(s) permanente(s), chroniques et perpétuelles.

La pandémie de Covid-19 a révélé la grande difficulté des acteurs publics à imaginer et gérer “l’impensable” (Emmanuel Macron). Or, l’accumulation des crises et des incertitudes est notre perspective commune. Ces crises, qu’elles soient sociales, sociétales, économiques, familiales, alimentaires, sanitaires, morales, environnementales, météorologiques, militaires, migratoires, endémiques, culturelles, religieuses, politiques, scolaires, générationnelles, spécistes, racialistes, élitistes, populistes, sexistes, judiciaires, risquent de se cumuler et de rendre l’exercice de l’État et l’exercice du pouvoir plus incertains encore que ces dernières décennies.

Il est donc indispensable de doter nos dirigeants publics des outils leur permettant de : 

… penser l’impensable 

… inventer les conditions de la permanence et de la stabilité institutionnelles dans un contexte de métamorphoses permanentes 

… concevoir la redondance des dispositifs publics et collectifs (alors qu’on leur a appris ces dernières décennies à “optimiser”) 

… favoriser la dispersion et la pluralité des services publics pour qu’ils jouent leur rôle d’infrastructure de la résilience des territoires 

… produire de la connaissance fine et partagée des crises passées, pour imaginer les crises futures.

Voilà, Madame la Ministre, quelques idées qui me semblent fondamentales pour la formation des futurs dirigeants publics. Cela étant écrit, il est important de se rappeler que tout n’est pas qu’affaire de programmes : tout en rénovant radicalement les maquettes de formation, il me semble important de revoir les processus de sélection des étudiants - leurs limites actuelles sont, là aussi, bien documentées par la recherche. Au-delà de la sélection, c’est la manière d’apprendre qui devra être revue et pour laquelle je vous fais des propositions.

Imaginer un processus de sélection et une approche pédagogique en phase  avec les défis contemporains

La sélection, d’abord : pour aider la France et l’Europe à traverser dans un cadre démocratique acceptable les bouleversements qui nous attendent, la haute fonction publique va devoir recruter des personnes d’une immense diversité – d’origine géographique, d’âge, d’expériences, de compétences, de convictions. Les différentes voies d’accès à l’ENA dissimulaient mal l’éléphant dans la pièce : le/la très jeune étudiant·e de grande école parisienne constituait le cœur de cible de son recrutement.

Pourtant, l’intelligence peut prendre son temps, et rien ne dit que celle dont nous avons besoin soit la plus flamboyante, de celle qui se découvre dès le plus jeune âge – souvent, comme par hasard, parmi les descendants des catégories socio-professionnelles supérieures.

Pour être à la hauteur de son ambition, l’INSP va devoir recruter des personnes qui ont un minimum d’expérience de terrain, qu’elle vienne d’un métier antérieur, d’un service civique, du militantisme ou d’un doctorat. Nous devrons apprendre à valoriser, dans ce processus de sélection, les bifurcations et les échecs autant que la cohérence et la réussite. Il ne m’appartient pas, seul, de placer en la matière le curseur – faut-il exiger un minimum de 5 ans d’expérience pour être candidat·e ? inclure au dossier de candidature un “certificat d’échec”, ou un CV réflexif sur son propre parcours professionnel et personnel…? Mais j’espère que ce sera, entre nous, une ambition partagée.

Je souhaite également multiplier les voies d’accès à l’INSP. Vous le savez : plus un concours est sélectif, plus il est socialement biaisé. Cherchons et trouvons des moyens de juger différemment des candidats différents ! Pourquoi ne pas prévoir des épreuves longues, immersives, qui permettent de jauger les qualités humaines, les facultés d’adaptation et l’envie de coopération des candidat·e·s ?

Sélectionner différemment impliquera, aussi, des jurys différents dans leur composition. Les jurés devront être formés aux différents types de biais susceptibles d’affecter leur jugement, et il devront partager sans ambiguïté une ambition commune : repérer des parcours atypiques et des facultés utiles, et discerner chez les candidat·e·s l’envie et le potentiel pour servir le pays – un potentiel qui ne se confond pas avec la capacité à se conformer, même à l’issue de la formation, au modèle culturel dominant.

L’organisation de la formation, ensuite, devra tenir compte de cette grande diversité de caractères et d’expériences. Une fois le recrutement effectué, le seul enjeu sera : où voulons-nous emmener ces futurs dirigeants publics à l’issue de leur formation ? Qu’attendons-nous qu’ils sachent et sachent faire ? Quelle devra être leur posture ? La durée des études pourra varier en fonction du rythme de chacun : le cursus de certain·e·s pourra durer un ou deux ans de plus que celui des autres, sans que cela jamais ne doive les pénaliser ensuite dans leur carrière. C’est le minuscule prix à payer pour créer, à partir d’individualités disparates, une haute fonction publique cohérente – non pas parce qu’elle est homogène, mais parce qu’elle regarde dans la même direction, dispose d’outils communs et de valeurs partagées.

La formation fera la part belle aux expériences de terrain, essentielles pour mieux appréhender l’anthropocène, tout en mêlant apprentissages en sciences sociales, naturelles et formelles. Les stages de l’ENA permettaient une relative diversité d’environnements de travail : allons bien plus loin ! Faisons vivre et expérimenter les milieux sensibles aux futurs dirigeants publics. Des immersions sur le terrain de plusieurs semaines, thématiques – géologie, biologie environnementale… –, permettront aux fonctionnaires de se confronter par eux-mêmes aux limites des milieux naturels et aux impacts de l’action humaine. Naturel n’étant, pour moi, pas synonyme d’éloignement des populations et du quotidien. Les milieux concernés et impactés sont multiples : villes, îles, écoles de banlieues, usines, zones pavillonnaires, déserts, océans, côtes… C’est toute cette richesse des territoires et leurs fragilités que nos futurs dirigeants publics devront saisir dans leur pleine diversité.

Le cursus de formation sera guidée par deux maîtres-mots : déconstruire pour mieux (re)construire. Concrètement, le cursus devra permettre de remettre en cause un certain nombre de présupposés et préjugés des étudiants, par l’expérience directe et l’immersion active. Il s’agira, par exemple, et au même titre que pour les milieux sensibles, que les futurs dirigeants publics soient capables de voir et comprendre des expériences de marginalisation et d’oppression pour, dans un deuxième temps, être en capacité de transformer les dominations et forces existantes dans la société.

Ma candidature vous paraît envahissante ? Rassurez-vous : je ne vous importunerai pas longtemps.

J’ai bien dû céder (un peu) aux canons de la lettre de motivation, et utiliser plus qu’il n’est raisonnable la première personne du singulier. “Je ferai”, “je dirai”, “je proposerai” – notre époque souffre, si vous voulez une dernière fois mon avis, de cet enflement du “je” chez les responsables politiques et administratifs. Il me semble qu’il est temps de renouer avec le “nous”, dans un vaste mouvement d’inclusion qui ne nie rien des conflictualités sociales et écologiques, justement parce qu’il les dé-personnalise.

Qui suis-je importe peu : j’ai passé peu de temps, dans cette lettre, à vous vendre mon parcours et mon génie. La raison est simple : dès ma nomination par le Président de la République, je prendrai soin de démissionner, pour laisser la place à une direction collégiale et plurielle de l’INSP, mobilisant des personnes qui pourraient partager les vues longuement évoquées ici, mais aussi des agents publics de terrain, des syndicalistes, des élus locaux, des représentants des ONG environnementales, des chercheurs en sciences humaines et sociales, des artistes… Quel sens y aurait-il à confier à une personne unique, quelles que soient ses qualités, une tâche aussi fondamentale pour notre futur collectif que de diriger la formation des futurs dirigeants publics ?

Vous avez désormais, Madame, de quoi prendre votre décision. Nous vous remercions d’avoir pris le temps de considérer notre candidature et nous tenons à votre disposition pour prendre le temps d’approfondir cette proposition.

Nous vous prions de croire, Madame, en l’assurance de nos respectueuses salutations.

NOUS